自美國(guó)H•托馬斯•約翰遜與羅伯特•S•卡普蘭教授的會(huì)計(jì)名著《相關(guān)性的遺失：管理會(huì)計(jì)興衰史》出版之后，相關(guān)性問題一直是各國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)者討論的熱點(diǎn)話題。如果用工具給人類文明發(fā)展史斷代，我們經(jīng)歷了石器、銅器、鐵器和硅器四個(gè)時(shí)代。目前經(jīng)典的管理會(huì)計(jì)理論與方法主要是針對(duì)以工業(yè)經(jīng)濟(jì)為主的鐵器時(shí)代的，在1990年以后以互聯(lián)網(wǎng)為代表的硅器時(shí)代里，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)表現(xiàn)出與傳統(tǒng)實(shí)體產(chǎn)業(yè)企業(yè)完全不同的特點(diǎn)，管理會(huì)計(jì)又一次面臨嚴(yán)重的“相關(guān)性遺失”問題。這主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
　　一、鐵器時(shí)代以廠商為中心的B2C模式被硅器時(shí)代以消費(fèi)者為中心的C2B模式所取代
　　在鐵器時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聚焦于生產(chǎn)力和生產(chǎn)資料的規(guī)模化配置，以降低邊際成本，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、便宜的商品。傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代B2C的標(biāo)準(zhǔn)模式是大規(guī)模、流水線、標(biāo)準(zhǔn)化、低成本的運(yùn)作，專注熱門經(jīng)濟(jì)，對(duì)待客戶講究的是二八原則，強(qiáng)調(diào)20%的頭部客戶，80%的尾部客戶由于成本高而被廠商放棄。錢德勒把現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動(dòng)力歸結(jié)為“規(guī)模和范圍”。
　　福特汽車、格力、格蘭仕、聯(lián)想電腦均是工業(yè)時(shí)代的典型案例。而在硅器時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聚焦于消費(fèi)者，通過占據(jù)消費(fèi)者更多的時(shí)間份額來獲得更多的錢包份額，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)或智能機(jī)，為用戶提供體驗(yàn)質(zhì)量極佳的服務(wù)?？蛻舻淖⒁饬εc時(shí)間成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而注意力與時(shí)間具有等量性和排他性兩個(gè)特點(diǎn)，這就決定了所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間其實(shí)是一種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，代表鐵器時(shí)代思維的波特差異化戰(zhàn)略在此失去了作用，專注20%頭部客戶的熱門經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為專注80%尾部客戶的長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)生了所謂安德森的《長(zhǎng)尾理論》。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已不再由技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大來推動(dòng)，而是進(jìn)入了商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的階段。
　　鐵器時(shí)代，信息不對(duì)稱的主導(dǎo)權(quán)在企業(yè)手里，但在硅器時(shí)代，信息不對(duì)稱的主導(dǎo)權(quán)到了用戶手里。傳統(tǒng)生產(chǎn)要素如土地、勞動(dòng)和資本被新型要素如客戶、時(shí)間和知識(shí)所取代。例如騰訊憑借微信，牢牢占據(jù)了幾億用戶的時(shí)間份額，成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)*5的入口企業(yè)。蘋果手機(jī)的大勝與諾基亞手機(jī)的完敗，正是兩個(gè)時(shí)代的對(duì)決!
　　鐵器時(shí)代經(jīng)典的營(yíng)銷理論是4P理論，它是建立在不對(duì)稱的理論基礎(chǔ)上，產(chǎn)品獲得溢價(jià)是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，所謂買的沒有賣的精，買賣結(jié)束即宣告企業(yè)與用戶關(guān)系的結(jié)束，這是以廠商為中心的B2C模式。但在硅器時(shí)代，銷售已經(jīng)不是最重要的過程，實(shí)際上，產(chǎn)品到了用戶手里，用戶的體驗(yàn)剛剛開始，能否建立用戶口碑，用戶對(duì)產(chǎn)品的體驗(yàn)結(jié)果會(huì)決定企業(yè)未來的生死。互聯(lián)網(wǎng)的特殊性在于企業(yè)與用戶關(guān)系更容易建立與保持，當(dāng)這種關(guān)系不斷發(fā)酵就培養(yǎng)了粉絲，粉絲集中并擴(kuò)大影響力便構(gòu)成為一個(gè)社群。連接是商業(yè)關(guān)系重構(gòu)最重要的因素，以物為中心的信息變成了以人為中心的信息。這就是以消費(fèi)者為中心的C2B模式。
　　二、鐵器時(shí)代的固定、變動(dòng)成本觀念被硅器時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)零變動(dòng)成本觀念所取代
　　在鐵器時(shí)代，企業(yè)的成本分為固定成本和變動(dòng)成本，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的是盈利，至少收入要大于變動(dòng)成本，貢獻(xiàn)邊際要大于零，理念上主張“羊毛出在羊身上”，產(chǎn)品變動(dòng)成本是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與定價(jià)的底線。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一般特點(diǎn)是固定成本很高，而變動(dòng)成本很低，甚至幾乎為零，因此免費(fèi)成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最常用的策略，這也意味著代表鐵器時(shí)代思維的波特低成本策略對(duì)硅器時(shí)代企業(yè)已失效。
　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)理念上主張“羊毛出在狗身上”。比如我們以前都用過瑞星殺毒軟件，買一個(gè)光盤精心保管，按期升級(jí)，這是一個(gè)典型的以產(chǎn)品為中心、主張“羊毛出在羊身上”的鐵器時(shí)代思維。在瑞星看來，不可能有公司免費(fèi)提供殺毒軟件，而360打敗瑞星恰恰用的是免費(fèi)。今天的大部分電腦安裝的是360殺毒軟件，大部分用戶從來沒向360交過錢，卻幫助360掙了很多錢。比如當(dāng)用戶通過360瀏覽器進(jìn)入百度時(shí)，百度公司是要付給360入口費(fèi)的，所以360體現(xiàn)的正是硅器時(shí)代“羊毛出在狗身上”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)思維。
　　杰里米·里夫金在《零邊際成本社會(huì)》中指出，物聯(lián)網(wǎng)連接了數(shù)十億人和數(shù)百萬組織，從而極大地提高了人類社會(huì)的生產(chǎn)率，未來幾年幾乎所有經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域都將被卷入“零成本”模式，表現(xiàn)為分享經(jīng)濟(jì)的形式。所謂分享經(jīng)濟(jì)，就是將自己所有但沒有充分利用的財(cái)物，通過信息網(wǎng)絡(luò)手段嫁接而物盡其用并獲得收益。比如通過易到用車公司將不使用的私家車出租給有需要的人，途家網(wǎng)將空余的房屋臨時(shí)租給旅行者，宜信公司將富余的錢借貸給需要的企業(yè)，《西游記之大圣歸來》在微信朋友圈里發(fā)起一項(xiàng)為自己想拍電影的眾籌。
　　只需少量的固定成本，卻以接近零的變動(dòng)成本獲取大量的自身需要或者給他人提供需要。趨近于零的變動(dòng)成本讓這種新的經(jīng)濟(jì)模式快速融入大眾的生活。2015年2月“滴滴”與“快的”公司的合并，也證明了合作將壓倒競(jìng)爭(zhēng)，交換價(jià)值將被分享價(jià)值取代?；ヂ?lián)網(wǎng)信息產(chǎn)生的邊際成本幾乎為零，因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更強(qiáng)調(diào)用戶的“參與”，用免費(fèi)來激勵(lì)參與，利用參與來找到額外價(jià)值，再?gòu)念~外價(jià)值中找到商業(yè)模式，然后完成一個(gè)商業(yè)模式的閉環(huán)。
　　三、鐵器時(shí)代科層制的他組織理論被硅器時(shí)代扁平化的自組織理論所取代
　　在鐵器時(shí)代，靠外部的指令形成組織，科層制下一個(gè)組織像一個(gè)金字塔：上面塔尖是高層管理者，中間是中層管理者，下面是基層員工，其突出特點(diǎn)是通過集中化的決策、層級(jí)化的匯報(bào)體系和效率化的流程組織，確保組織規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，像計(jì)算機(jī)一樣準(zhǔn)確，機(jī)械而僵硬，這是典型的封閉、科層分工的他組織。比如IBM的組織體系構(gòu)架上水平分成了五層，*9層是CEO;第二層是全球?qū)?第三層是各個(gè)大區(qū)層;第四層就是小區(qū)域;再往下就是小區(qū)域內(nèi)部。
　　而在硅器時(shí)代，組織理論重點(diǎn)聚焦于民主化的決策機(jī)制、扁平化的組織層級(jí)和創(chuàng)新化的運(yùn)作文化，不存在外部指令，系統(tǒng)按照相互默契的某種規(guī)律各司其職并自動(dòng)形成有序結(jié)構(gòu)，是自組織。
　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織的本質(zhì)特征是去中心化，扁平化管理，中層基本消失，平層組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)自由、有機(jī)的自我繁殖和增長(zhǎng)。以小米公司為例，小米的管理層很少，七八個(gè)合伙人下面分別有個(gè)主管，管理著七八個(gè)小組，然后就是普通員工。在合伙人層級(jí)上面，雷軍是總負(fù)責(zé)人，但在每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，合伙人都是獨(dú)立負(fù)責(zé)，管理被降維了。小米電視團(tuán)隊(duì)只有300人，而創(chuàng)維有3萬人。
　　自組織強(qiáng)調(diào)U盤化生存：自帶信息、不帶系統(tǒng)、隨時(shí)插拔、自由協(xié)作。鐵器時(shí)代組織的獎(jiǎng)懲特征之一是績(jī)效主義，而小米公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)沒有KPI，這在鐵器時(shí)代企業(yè)看來是不可思議的。KPI承載了獎(jiǎng)金、晉升等多種職責(zé)，驅(qū)使員工為了上級(jí)制定的指標(biāo)服務(wù)，而不是為了解決用戶需求服務(wù)。小米拋下KPI使得它能夠抓住客戶的需求和問題的本質(zhì)進(jìn)行創(chuàng)新，而不會(huì)將目標(biāo)扭曲為簡(jiǎn)單的指標(biāo)，也不會(huì)為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。不管你在別的公司做總監(jiān)還是經(jīng)理，在小米都是工程師，級(jí)別都一樣。表現(xiàn)好就加薪，但是沒有晉升。
　　既然決策權(quán)下放，總會(huì)存在無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，這就是新型組織的“試錯(cuò)”機(jī)制。這種“失控”通常不是因?yàn)閮?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)引起，而是市場(chǎng)檢驗(yàn)的結(jié)果。只要團(tuán)隊(duì)成員愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與相應(yīng)責(zé)任，創(chuàng)業(yè)失敗后依然可以選擇繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，也可以自主選擇加入其他團(tuán)隊(duì)。也就是說，自組織不需要控制、平衡、封閉，而是失控、開放，評(píng)價(jià)你工作好壞的并不是上級(jí)，而是用戶。
　　硅器時(shí)代的組織，不是越穩(wěn)定越均衡越好。凱文·凱利在《失控》里面就有一句話“均衡即死亡”，也就是說在高度完美、高度均衡的組織里沒有了活力。如果馬化騰沒有這種思維，就沒有今天的微信，因?yàn)樗试S了內(nèi)部某種沖突的存在，微信不是他的主流團(tuán)體做出來的，是所謂的一些非主流、有沖突的小團(tuán)體做出來的。
　　四、鐵器時(shí)代以行業(yè)為主的單邊價(jià)值鏈被硅器時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界生態(tài)系統(tǒng)所取代
　　按照鐵器時(shí)代邁克爾•波特五力模型評(píng)價(jià)一個(gè)公司的前提是要明確界定行業(yè)邊界。傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的視野范圍主要集中在行業(yè)上，思考所處的是什么行業(yè)?替代行業(yè)是什么?互換行業(yè)是什么?企業(yè)始終在致力于打造降低總體交易成本，快速、高效、低成本的單邊價(jià)值鏈。諾基亞、豐田均是這種思維的典型公司。
　　在硅器時(shí)代，由于各產(chǎn)業(yè)間的融合，產(chǎn)業(yè)的邊界已經(jīng)變得越來越模糊，互聯(lián)企業(yè)很容易利用現(xiàn)有實(shí)體產(chǎn)業(yè)鏈條上各種利益相關(guān)者，整合利用他們的資源，沒必要在產(chǎn)業(yè)鏈上實(shí)施縱向一體化或?qū)Ｒ换瘧?zhàn)略。
　　硅器時(shí)代的商業(yè)邏輯是基于用戶的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于轉(zhuǎn)換成本很低，用戶很容易在不同產(chǎn)品/應(yīng)用服務(wù)之間轉(zhuǎn)換，因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更強(qiáng)調(diào)具備生態(tài)體系的整體視野，面向雙邊乃至多邊平臺(tái)整合資源，企業(yè)需要致力于打造一個(gè)完善的豐富多元的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這樣跨界融合更加頻繁、更加緊密，因此每一個(gè)行業(yè)都會(huì)有新進(jìn)入者重新定義這個(gè)行業(yè)。10年前醫(yī)療設(shè)備計(jì)步器生產(chǎn)廠商根本沒有想到今天擊敗它的企業(yè)是類似春雨、咕咚運(yùn)動(dòng)這樣的App軟件。10年前海爾也沒有想到今天跟它競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)是樂視、小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司。2014年11月20日，在首屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，馬云語出驚人：“如果我們投資做對(duì)的話，30年以后應(yīng)該是醫(yī)生找不到工作了，醫(yī)院、藥廠越來越少。”格林所說的《無界》是未來最重要的商業(yè)趨勢(shì)之一，行業(yè)之間的界限變得越來越模糊，很難分清楚?？缃缯邚膩聿粚I(yè)，專業(yè)在轉(zhuǎn)換的年代就是包袱，越專業(yè)包袱越大。這就如馬車時(shí)代和汽車工業(yè)時(shí)代的轉(zhuǎn)變一樣，汽車從來不是原來的馬車廠制造的。
　　為什么小米手機(jī)能做到1999元而同配置其他廠商的手機(jī)價(jià)格要高出來50%~100%了?不是小米手機(jī)太便宜，而是其他廠商的定價(jià)太高。很正常，如果你用一個(gè)賣產(chǎn)品的手機(jī)廠商的眼光去看小米，你就不會(huì)理解，如果你以一個(gè)生態(tài)圈公司去看待小米，你就會(huì)豁然開朗。小米賣的不是手機(jī)而是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，手機(jī)只不過是硬件，是有成本的，就按成本價(jià)賣了。除了手機(jī)之外，小米還推出各種產(chǎn)品，如小米電視、小米路由、小米機(jī)頂盒、小米平板。這些產(chǎn)品通過和MIUI系統(tǒng)以及小米手機(jī)的貫穿打通，基于MIUI良好的用戶體驗(yàn)，小米制造了一個(gè)無形中的圈子，看電視、下載電影、玩游戲，全套的自助式生活化服務(wù)，小米打造的是一種社區(qū)化、圈子化的生活方式，要融入到在每一個(gè)家庭中間。從硬件(小米兵團(tuán))、到系統(tǒng)(MIUI)、到生態(tài)圈(小米成為互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用與服務(wù)的[*{6}*]接入平臺(tái))，小米公司在打造一個(gè)跨界生態(tài)系統(tǒng)。
　　鐵器時(shí)代本質(zhì)上是機(jī)械邏輯，是一個(gè)制造過程。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的本質(zhì)就是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上賣東西，*5的價(jià)值不是東西賣出去了，而是把數(shù)據(jù)留下來了?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)正是因?yàn)槟軌蚍窒砗Ａ繑?shù)據(jù)，未來價(jià)值會(huì)越來越大。如果企業(yè)只是圍繞以行業(yè)為主的單邊價(jià)值鏈制定戰(zhàn)略，展開市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將很難達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。硅器時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是在一個(gè)更復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)環(huán)境中，與其他企業(yè)在合作與沖突共存的前提下和諧發(fā)展。
　　以上四點(diǎn)已經(jīng)很大程度改變了企業(yè)生命機(jī)理，新游戲規(guī)則要求以全新思路看待硅器時(shí)代成長(zhǎng)性企業(yè)。目前我國(guó)正大力發(fā)展管理會(huì)計(jì)，財(cái)政部也發(fā)布了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，我國(guó)以前的管理會(huì)計(jì)理論主要還是基于西方鐵器時(shí)代的理論與方法，可以說起步晚，但我們不應(yīng)起點(diǎn)低。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，目前的西方管理會(huì)計(jì)也沒有成熟的理論與方法，我們與其差距不大。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)可以說處于世界領(lǐng)先行列。微信、打車軟件、智能設(shè)備等創(chuàng)新點(diǎn)都不再是抄襲，而是中國(guó)的自主創(chuàng)新，目前在許多國(guó)家還沒有類似小米公司這種具有中國(guó)特色的商業(yè)模式與實(shí)踐。
　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的管理會(huì)計(jì)，是一次沒有路標(biāo)的探索，這是構(gòu)建中國(guó)特色管理會(huì)計(jì)很重要也很難得的機(jī)會(huì)，是時(shí)代的機(jī)會(huì)。學(xué)術(shù)界要關(guān)注類似小米公司這樣硅器時(shí)代企業(yè)的實(shí)際管理問題，提煉其背后的管理會(huì)計(jì)理論與方法，挖掘有影響力的觀點(diǎn)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，呈現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)特征的研究結(jié)果，直面中國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐，把握時(shí)代賦予中國(guó)管理會(huì)計(jì)發(fā)展的機(jī)會(huì)?？梢灶A(yù)測(cè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)理論與方法研究必將解決目前硅器時(shí)代的“相關(guān)性遺失”問題。