戰(zhàn)略層次的財務(wù)管理要有高度，打鐵還得自身硬，做公司決策的參與者就得有相關(guān)的能力去匹配這樣的責任，這是管理會計的自我修養(yǎng)。那么，如何實現(xiàn)這一點呢？
　　“使企業(yè)的戰(zhàn)略配合經(jīng)營戰(zhàn)略至關(guān)重要，管理會計要實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的整合，如此方可在企業(yè)內(nèi)部成就a1合作伙伴，推動公司向前發(fā)展”，日前，在高頓財務(wù)培訓(xùn)舉辦的一次管理會計實踐活動上，廣匯汽車股份公司原財務(wù)總監(jiān)陳靜這樣認為。
　　本田摩托車：業(yè)財合作，不畏風(fēng)險，占領(lǐng)市場
　　20世紀五十年代是摩托車崛起的時代，日本本田摩托車急欲抓住這一商機，使自己的市場迅速擴展。他們是怎么做的呢？本田的財務(wù)與業(yè)務(wù)得協(xié)同合作發(fā)揮了很大的作用。
　　當時本田的資產(chǎn)負債率是比較穩(wěn)定的，保持在50－60%之間，但財務(wù)卻做了一個決定打破了這一穩(wěn)定狀態(tài)，跟銀行借入了大量的貸款，資金負債率超過了85%，這是非常高風(fēng)險的做法，這個資本結(jié)構(gòu)在當時也是很受爭議的。
　　本田財務(wù)為什么會做出如此反常的行為呢？原來是基于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。機遇往往是一晃而過的，本田看到了摩托車行業(yè)的廣大前景，于是業(yè)務(wù)便向財務(wù)提出要求，表示要追加投資，財務(wù)當然也非常配合，最終達成一致。
　　正是他們采用了這個措施，讓本田的市場占有率達到了大幅的提升。做出這個決策之后本田當時在日本的占有率是20%，并且以40%的高復(fù)合率提升，1962年的市場占有率為40%。這是非常高速的增長。
　　“從這個例子可以看到，不能過于重視風(fēng)險，財務(wù)與業(yè)務(wù)一定要多溝通交流。如果一個企業(yè)有很好的市場，有很好的財務(wù)戰(zhàn)略，配合了整體的戰(zhàn)略，就會出現(xiàn)迅速的發(fā)展。如果不是這樣就會失去良機，”高頓管理會計研究院MikeChen在分析這一案例的時候說到。
　　中興通訊：財務(wù)人員滲透業(yè)務(wù)，集團管控效率提升
　　中興通訊從2005年開始銷售額以30%的復(fù)合成長，并不斷地進軍國際市場，在全球擁有十萬員工。集團管控模式已經(jīng)無法滿足要求，開始考慮在全球范圍對財務(wù)進行整合。通過財務(wù)共享中心，實現(xiàn)了效率的提升。
　　中興通訊的財務(wù)共享中心是怎樣的？財務(wù)代表是其特色所在。財務(wù)代表具有財務(wù)專業(yè)背景，但不是財務(wù)人員，而是業(yè)務(wù)人員。這些財務(wù)代表不會做會計處理，也不會做帳，但會做信息的處理。他們不制定財務(wù)政策，但會執(zhí)行到業(yè)務(wù)中去，可以算是財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的橋梁。
　　中興通訊在每個部門都設(shè)有財務(wù)代表，建立的不是財務(wù)團隊，而是是業(yè)務(wù)團隊。研發(fā)部門的財務(wù)代表，把整個公司價值鏈的東西串聯(lián)起來。財務(wù)代表還有一個職能就是與業(yè)務(wù)整合，將財務(wù)思維結(jié)構(gòu)傳授給業(yè)務(wù)團隊。讓他們也學(xué)會從財務(wù)的角度上思考問題。
　　2004年之前蘋果手機，三星手機也好，包裝盒越來越小。在這個過程中，生產(chǎn)部門的財務(wù)代表就想起是否可以用機裝箱的容量來決定包裝盒的容量，這樣可以給中興通訊節(jié)約很多材料，事實也確實如此。由于財務(wù)代表職能的推進，讓中興得到迅速的發(fā)展。
　　當然業(yè)財整合的例子還有很多，比如強生公司為促進正確的業(yè)務(wù)決策，引導(dǎo)財務(wù)參與業(yè)務(wù)單元；通用電器通過工作培訓(xùn)，跨部門輪崗，讓財務(wù)知道業(yè)務(wù)的要求；福特公司采取聯(lián)合小組，將財務(wù)人員融入其中；羅森公司通過培訓(xùn)與招聘，挑選對業(yè)務(wù)感興趣的員工。
　　由此可見業(yè)務(wù)與財務(wù)的整合越來越重要，也是未來的趨勢所在。管理會計的焦點也應(yīng)從財務(wù)轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)上來，實現(xiàn)真正的業(yè)財融合，成就a1戰(zhàn)略合作伙伴。
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