作者：吳曉波  來源：福布斯中文網(wǎng)
 

　　韋爾奇覺得包括中國制造業(yè)在內(nèi)的很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，只是在需要的時候培養(yǎng)人才，導(dǎo)致內(nèi)部的人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)的發(fā)展。
 

　　2011年9月，GE公司前CEO杰克?韋爾奇再次到中國舉行論壇。他還是如十年前一樣直率尖銳，直指中國公司不應(yīng)以文化不同為借口，在公司管理中過于注重所謂的大家庭氛圍。他表示，一個偉大的公司應(yīng)該培養(yǎng)鷹擊長空的團隊，通過開誠布公的定期評估，讓每個員工都清楚自己的角色，并給他們提供充分的提升空間，而不是創(chuàng)造一個讓人感覺可以在這里安逸工作一輩子的地方。“對我來說，績效比資歷與忠誠度更重要。”
 

　　但是老革命也難免遇到新問題。在此次制造業(yè)重鎮(zhèn)華南地區(qū)的論壇上，他頻頻被嘉賓問及：中國注重人際關(guān)系，注重員工對企業(yè)的歸宿感，強調(diào)員工的論資排輩，如何在這樣的文化背景底下，貫徹韋爾奇的“活力曲線”理論。韋爾奇堅持認(rèn)為，“10％的瑕疵員工可能會帶來公司的滅頂之災(zāi)，所以在企業(yè)里不能允許這些糟糕的員工存在，你也不能因與這些表現(xiàn)不佳員工進行斗爭而浪費太多的時間。”而當(dāng)主持人提出中國講究和諧社會，很多中國機構(gòu)強調(diào)的是不讓一個人掉隊。他只好無奈地說，如果你要當(dāng)這個糟糕的員工是你兒子，那么你就給他錢和游艇，讓他離開公司自己玩去吧。
 

　　韋爾奇覺得包括中國制造業(yè)在內(nèi)的很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，只是在需要的時候培養(yǎng)人才，導(dǎo)致內(nèi)部的人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)的發(fā)展。韋爾奇認(rèn)為：“當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人獲得成功的時候，他們的內(nèi)心就已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品上，而不是人身上，因此企業(yè)家的挑戰(zhàn)就是要從傳統(tǒng)導(dǎo)向的運作轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬诺年P(guān)注，保證a1人才的優(yōu)勢。”
 

　　而對于中國鋪天蓋地的培訓(xùn)熱，韋爾奇也很不以為然。他認(rèn)為，在企業(yè)里面不斷地培養(yǎng)人才是其競爭優(yōu)勢所在。對于公司的*6層，必須致力于不斷地了解這些人才的績效動向，準(zhǔn)備足夠的資源提供給公司里面受培訓(xùn)的人士，公司上下致力于這樣去做，并不是隨便找一些人兼職去做，而是全身心投入這個工作，把人才當(dāng)成競爭優(yōu)勢。因此，培訓(xùn)應(yīng)該讓內(nèi)部經(jīng)理而不是培訓(xùn)師來做。在通用電氣“我們通常要求高層經(jīng)理加入講師培訓(xùn)中心，給中層經(jīng)理和低層經(jīng)理進行培訓(xùn)，而不會從外部請不了解情況的人進行培訓(xùn)。”
 

　　要是經(jīng)理說他很忙沒時間給員工上課，“那么我會認(rèn)為他對公司沒有太大價值，我會讓他一輩子呆在這個位子上，永遠不給他提撥。”有聽眾笑稱，這對于中國遍地開花的培訓(xùn)機構(gòu)而言真是一個壞消息。
 

　　對于中國制造的現(xiàn)狀，杰克?韋爾奇也提出了自己的建議。中國的制造商要能夠達到日本制造商和韓國制造商所曾經(jīng)達到的品牌認(rèn)知度，*10的必由之路就是創(chuàng)新！“如果你能夠讓品牌差異化，讓產(chǎn)品與眾不同，你的消費者就會主動找到你，你就會有能力引導(dǎo)市場的變化，就會有能力去定價，推動這個市場未來的走向。”
 

　　志高空調(diào)的董事長李興浩則提出了他的疑問，雖然志高海外市場在公司業(yè)績中占比較高，但是在消費力強的美國市場，卻只有20％的產(chǎn)值來自其自主品牌產(chǎn)品。其余80％產(chǎn)值都來自于為海外知名品牌做代工，即使是同樣產(chǎn)品，貼牌的價格貴一倍。他說他做夢都想在海外市場做好自己的自主品牌，卻又無法放棄代工市場帶來的業(yè)務(wù)量。
 

　　韋爾奇認(rèn)為，貼牌生產(chǎn)的戰(zhàn)略可以讓企業(yè)每天有飯吃，但要打造自己的品牌才能有持續(xù)的發(fā)展。兩項業(yè)務(wù)都要堅持下去，這里沒有一個簡單的回答，如果要生存就要有OEM，就是貼牌代工的生產(chǎn)方式，推動OEM給你帶來資金，有了資金才能創(chuàng)新。不是拿著錢等著再創(chuàng)新，應(yīng)該兩者齊頭并進，通過OEM賺錢，有飯吃才能做創(chuàng)新。
 

　　他舉例說明，日本索尼、韓國三星當(dāng)時進入美國市場的時候也是代工，自主品牌也是一個比較低端的品牌，但現(xiàn)在索尼、三星都成為美國和歐洲市場的一線品牌，都是人們所非常喜歡的高品質(zhì)品牌。
 

　　而企業(yè)通過創(chuàng)新來開拓市場要實際，持續(xù)，要針對性強，踏實做事，尤其要用對人才。在全球化的過程中，會受到不同國家市場的限制。那么需要在當(dāng)?shù)貙ふ襛1的人才配備不同的團隊，以企業(yè)的文化與本地的資源進行整合。這樣的團隊才能讓企業(yè)在進入海外市場之前，對其本土市場有足夠的了解，生產(chǎn)出來這個國家從來沒有的高質(zhì)量的產(chǎn)品，能給當(dāng)?shù)氐南M者帶來真正價值的產(chǎn)品。他舉例表示，在進軍海外的全球化進程中，日本的企業(yè)會傾向于在本地化的工作團隊中，由日本人進行管理，而韓國則會用歐美的a1人才進行管理。中國企業(yè)可以對這兩種方式進行參考。
 

　　最后，杰克?韋爾奇寄語：“企業(yè)要做大做強需要依靠多元化發(fā)展，中國企業(yè)應(yīng)就國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境及全球化國際背景進行市場定位，再從質(zhì)量入手，打造‘中國制造’良好信譽，掌握市場話語權(quán)。”