神華集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)--楊飛，給我們分享了神華集團(tuán)的全面預(yù)算管理的發(fā)展歷程，以及在運(yùn)營(yíng)決策支持方面的一些經(jīng)驗(yàn)與我們進(jìn)行了分享，在此感謝楊飛總監(jiān)。

　　神華集團(tuán)是一個(gè)以煤炭為主線，涉及整個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的大型能源央企，屬于國(guó)資委116家央企之一。在神華的整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)歷了從核算型財(cái)務(wù)管理，到?jīng)Q策支持型戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程是不斷摸索、學(xué)習(xí)、總結(jié)、提升，到現(xiàn)在形成了自己一套戰(zhàn)略全面預(yù)算管理系統(tǒng)。神華集團(tuán)下屬子公司神東煤炭預(yù)算準(zhǔn)確度達(dá)到了95%的高度，這是神東煤炭總經(jīng)理助理在下午分享的一個(gè)數(shù)據(jù)。

　　轉(zhuǎn)變后，很多財(cái)務(wù)管理人員從原先的核算型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理人員，財(cái)務(wù)只是他們使用的一個(gè)工具，他們其中很多人都是對(duì)于業(yè)務(wù)精通、深入理解公司的戰(zhàn)略，通過(guò)一系列的組織變革、流程梳理、業(yè)務(wù)重組，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使得公司的戰(zhàn)略圍繞著價(jià)值主線來(lái)轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)做。
 

　　在講解的過(guò)程中，楊飛提到了一個(gè)經(jīng)典案例：

　　集團(tuán)在前幾年收購(gòu)了內(nèi)蒙古一家煤炭部的企業(yè)，250億資產(chǎn)，2萬(wàn)5千人，連年虧損，18家法人單位，17家分支機(jī)構(gòu)，擁有眾多的煤礦、洗煤廠、煤化廠、焦化廠。

　　面對(duì)這種企業(yè)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層想將這家企業(yè)盤(pán)活，希望楊飛的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)τ谶@個(gè)企業(yè)進(jìn)行針對(duì)，拿出一套方案。剛開(kāi)始的1-2年內(nèi)，楊飛發(fā)現(xiàn)無(wú)從下手，因?yàn)樗麄儞碛械臄?shù)據(jù)全部是基于核算體系下的財(cái)務(wù)報(bào)告，對(duì)于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)越往下邊的基層單位數(shù)據(jù)越缺失，因此很難清除問(wèn)題出來(lái)哪個(gè)地方。

　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸索，楊飛發(fā)現(xiàn)基于傳統(tǒng)的思路無(wú)法解決這個(gè)問(wèn)題，原先的基于組織的數(shù)據(jù)，而不是基于戰(zhàn)略數(shù)據(jù)，也不是基于業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，因此無(wú)法分析，都是財(cái)務(wù)價(jià)值的分析。不破難立，于是，團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)討論，打破原先傳統(tǒng)的思想，不用原先的財(cái)務(wù)報(bào)告，去了解業(yè)務(wù)，只是利用他們的財(cái)務(wù)計(jì)量工具，去量化業(yè)務(wù)，去看哪些業(yè)掙錢(qián)，然后按照業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行從新組合。比如計(jì)算產(chǎn)能利用率，*5化價(jià)值體現(xiàn)，關(guān)注高附加值的業(yè)務(wù)單位，對(duì)于產(chǎn)能過(guò)剩的停掉低效的業(yè)務(wù)單位，加大產(chǎn)能利用率。不再只分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，只分析業(yè)務(wù)的決策。最后，形成了一整套的業(yè)務(wù)模型，根據(jù)這個(gè)模型，搞清楚了上游、下游的業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系，整體與局部的價(jià)值關(guān)系。再根據(jù)業(yè)務(wù)模型進(jìn)行拆分，定責(zé)任人，定量化目標(biāo)，價(jià)值鏈分析。

　　經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的逐步改善與優(yōu)化，目前基于戰(zhàn)略的這套全面預(yù)算系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)揮了明顯的效果。