20世紀(jì)90年代初，日本對美國經(jīng)濟(jì)的沖擊達(dá)到頂點(diǎn)，從匹茲堡到底特律，從汽車業(yè)到電子業(yè)，美國企業(yè)大量裁員，失業(yè)的工人走上街頭抗議，搗毀、焚燒日本汽車泄憤……十幾年后的今天，中國制造的產(chǎn)品正如潮水般涌向全球。在美國，在歐洲，人們正在談?wù)撊绾螒?yīng)對來自中國的沖擊，一如二十年前他們談?wù)撊毡尽?/p>

　　然而，我們也看到，中國制造的低成本優(yōu)勢正在被削弱——人民幣持續(xù)升值，石油、鐵礦石等資源價(jià)格繼續(xù)大幅提升，土地、勞動力和環(huán)境成本的上升遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他國家。對中國產(chǎn)品質(zhì)量的質(zhì)疑，也在2007這一年前所未有地成為西方媒體追逐的熱點(diǎn)。悲觀者認(rèn)為，中國僅在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的末端占據(jù)了支配地位，中國的競爭力僅僅是低成本的制造能力。相對于產(chǎn)品的數(shù)量和規(guī)模，中國在價(jià)值創(chuàng)造上的成就幾乎可以忽視。而且這樣的模式不具可持續(xù)性——成本上升將讓中國產(chǎn)品的競爭力難以維持。

　　中國制造給西方企業(yè)帶來了恐慌，但是中國企業(yè)自己內(nèi)心也不踏實(shí)。我在商學(xué)院當(dāng)教授時(shí)，經(jīng)常被問到兩個(gè)問題：來自跨國公司學(xué)員的提問是，價(jià)格戰(zhàn)在中國什么時(shí)候是個(gè)頭，何時(shí)不會再遭遇中國企業(yè)這么恐怖的價(jià)格殺手?而來自中國企業(yè)學(xué)員的提問則是，我什么時(shí)候能夠走出價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，享受跨國公司的超額利潤?

　　我的答案是：世界經(jīng)濟(jì)格局正在發(fā)生根本性的變化。由于金融資本和人力資本在全球的流動性，任何技術(shù)創(chuàng)新所能帶來的模仿壁壘和壟斷利潤都在快速降低。競爭不斷同質(zhì)化讓低成本成為任何企業(yè)參與競爭的必要條件，而中國、印度企業(yè)的崛起只不過是把全球競爭的殘酷性推到了一個(gè)新高度。無論是中國企業(yè)還是跨國公司都必須正視殘酷現(xiàn)實(shí)，不能有任何幻想。誰能盡早領(lǐng)悟新的游戲規(guī)則，并率先培養(yǎng)出適合新競爭環(huán)境的核心能力，誰就能主下一輪的競爭。
 

　　中國企業(yè)崛起的原因

　　有一點(diǎn)被許多人忽視：早于中國起步的日本、韓國，在它們高速發(fā)展的階段并沒有成為“世界工廠”，而中國獲得了這樣的稱呼，這是因?yàn)橹袊粌H在眾所周知的服裝、箱包、制鞋和玩具等勞動密集型產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有全球競爭力，而且在家電、汽車零部件、機(jī)械、電子、造船、信息技術(shù)等眾多制造業(yè)領(lǐng)域內(nèi)也具有低成本優(yōu)勢。中國企業(yè)不僅在跨國公司主動撤出的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上證明了自身的能力，也進(jìn)入了跨國公司并未放棄的一些領(lǐng)域。中國企業(yè)正在進(jìn)入醫(yī)療設(shè)備和精細(xì)化工行業(yè)，即將進(jìn)人汽車行業(yè)的核心，而在生物技術(shù)、飛機(jī)制造和裝備這些復(fù)雜的行業(yè)里，也開始出現(xiàn)了中國企業(yè)的身影。

　　中國企業(yè)之所以比當(dāng)年的日本、韓國做得更好，部分原因是因?yàn)橹袊髽I(yè)遇到了更好的機(jī)遇。20世紀(jì)的最后20年，信息革命使世界變得扁平，技術(shù)、資金和人才跨越了過去的壁壘，開始真正意義上的全球流動，產(chǎn)業(yè)在全球進(jìn)行水平分工。各個(gè)行業(yè)的技術(shù)都趨于平臺化、模塊化，極大地降低了技術(shù)壁壘，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈被分拆成“即插即用"的許多模塊。而就在這個(gè)時(shí)候，中國正好開始改革開放，生產(chǎn)力得到了極大解放。中國企業(yè)可以從最簡單、最小、附加值最低的模塊切人，不斷累積經(jīng)驗(yàn)、能力和資源，再通過一個(gè)個(gè)模塊往上延伸，逐步突破競爭的壁壘。

　　例如，中國企業(yè)之所以在手機(jī)行業(yè)有所突破，原因之一就是原來整合在諾基亞、摩托羅拉這些大企業(yè)中的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)被剝離出來，產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中突然出現(xiàn)許多獨(dú)立的設(shè)計(jì)公司，它們可以幫助中國企業(yè)克服技術(shù)壁壘，進(jìn)入全球市場。再以汽車行業(yè)為例，奇瑞之所以能夠快速推出這么多產(chǎn)品，很重要的原因就是跟意大利的設(shè)計(jì)公司，奧地利的發(fā)動機(jī)公司合作，利用全球的資源，借助外腦的力量，在產(chǎn)品層面上進(jìn)行創(chuàng)新和整合。跨國公司在過去20年里，反復(fù)強(qiáng)調(diào)聚焦和外包，換句話說，它們把產(chǎn)業(yè)鏈中越來越多的環(huán)節(jié)讓了出來，中國企業(yè)正好可以把很多這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)接下來。因此，中國企業(yè)進(jìn)入世界競爭的壁壘大大降低。而當(dāng)年日本企業(yè)的崛起靠的是把汽車跟電子兩個(gè)行業(yè)全部吃下來。韓國則是拿全國的力量集中去拼幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，才形成了一些突破。但是中國完全適應(yīng)了全球化的浪潮，由于模塊化和水平分工，中國企業(yè)可以相對比較輕松地從組裝和制造環(huán)節(jié)切人。

　　手工業(yè)化時(shí)代*5的特點(diǎn)是什么?定制。工業(yè)化時(shí)代*5的特點(diǎn)是什么?標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模的流水線。而我們現(xiàn)在所處的后工業(yè)化時(shí)代，*5的特點(diǎn)則是“大規(guī)模定制"。中國企業(yè)靠大規(guī)模制造進(jìn)入了全球經(jīng)濟(jì)，但隨著全球化的深入、全球經(jīng)濟(jì)模塊化的發(fā)展，許多新的空間產(chǎn)生，憑借低成本優(yōu)勢拿下低端產(chǎn)品市場的中國玩家，雖然高端市場仍然夠不著，但可以通過大規(guī)模定制的方式占領(lǐng)很多中端市場——這是我們在未來十年*5的機(jī)遇。

　　現(xiàn)實(shí)中，跑在最前面的中國玩家們已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了簡單的低成本制造，它們能夠以低廉的價(jià)格提供高質(zhì)量、多元化和專業(yè)的產(chǎn)品——過去，這些產(chǎn)品大多高成本、高價(jià)格，為領(lǐng)先的跨國公司帶來長期穩(wěn)定的超額利潤。然而，現(xiàn)在提供給全球消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)價(jià)值方程式已經(jīng)被中國競爭者以低成本創(chuàng)新的方式改寫。被中國制造寵壞了的全球消費(fèi)者把性價(jià)比的重要性提到了前所未有的高度。

　　在價(jià)格戰(zhàn)中成長起來的中國企業(yè)生存能力一定是最強(qiáng)的，它們可以把底層市場做得無比扎實(shí)，把性價(jià)比做到*3，然后向產(chǎn)業(yè)鏈中附加值更高的環(huán)節(jié)突破，通過一個(gè)一個(gè)細(xì)分市場進(jìn)入中端。面對中國企業(yè)的進(jìn)攻，有些跨國公司選擇向高端退守，但越是高端的市場規(guī)模越小，于是這些跨國公司就會陷入困境：除非創(chuàng)新的速度超過中國企業(yè)學(xué)習(xí)的速度，否則在高端市場只能坐以待斃，因?yàn)橹袊髽I(yè)在中低端市場把規(guī)模做大后，就更有實(shí)力慢慢占領(lǐng)更高的細(xì)分市場了。所以，大多數(shù)跨國企業(yè)都會選擇在中端市場和中國企業(yè)進(jìn)行激烈的陣地戰(zhàn)。將來的趨勢很明顯：中國企業(yè)不斷從低端往高端走，跨國公司不斷從高端向下面滲透，它們將在中端市場短兵相接，決定成敗的因素將是性價(jià)比。
 

　　用低成本創(chuàng)新改寫競爭

　　全中國的企業(yè)都在拼成本。如果說，中國企業(yè)最初的成本優(yōu)勢來自于天然的成本優(yōu)——廉價(jià)勞動力和規(guī)模效應(yīng)，以及市場不完善時(shí)人為壓低和扭曲資源低價(jià)，那么目前許多中國企業(yè)已經(jīng)開始確立創(chuàng)新帶來的成本優(yōu)勢。它們以低成本的方式進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新的方式降低成本——這種“低成本創(chuàng)新"將成為未來全球競爭的核心。

　　雖然自主創(chuàng)新已成為中國的國家戰(zhàn)略，但中國企業(yè)目前與原創(chuàng)基礎(chǔ)技術(shù)還有相當(dāng)?shù)木嚯x，通過應(yīng)用型技術(shù)的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)性價(jià)比飛躍是當(dāng)前更現(xiàn)實(shí)的路徑。

　　整合創(chuàng)新 在一個(gè)充分競爭、幾乎沒有任何空隙的市場里，海爾創(chuàng)造了非常令人吃驚的業(yè)績，這個(gè)業(yè)績的支撐點(diǎn)就是整合創(chuàng)新——每一樣技術(shù)都是現(xiàn)成的東西，每一樣?xùn)|西都不是海爾獨(dú)創(chuàng)的，但把它們聯(lián)合在一起的方法是海爾獨(dú)創(chuàng)的。從一個(gè)并不高的起點(diǎn)出發(fā)，海爾通過集成過去的創(chuàng)新能力，整合全球的設(shè)計(jì)和研發(fā)，最終形成顛覆性創(chuàng)新的實(shí)力。例如，小小神童洗衣機(jī)的成功，甚至[*{c}*]了歐美同類企業(yè)的研發(fā)方向。

　　中國企業(yè)未來一個(gè)很好的發(fā)展機(jī)會，在于運(yùn)用整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略橫掃歐洲、日本細(xì)分市場里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是在過去近百年的工業(yè)發(fā)展中逐步形成的。它們聚集的行業(yè)往往具備以下特點(diǎn)：中等技術(shù)難度，技術(shù)相對密集，應(yīng)用型研發(fā)，中等勞動力(主要是熟練技工)密集，中等資金要求。中國企業(yè)可以利用中國市場物美價(jià)廉的研發(fā)能力，迅速改進(jìn)技術(shù)，同時(shí)利用中國的人力成本和大規(guī)模制造的優(yōu)勢，把產(chǎn)品價(jià)格大幅度降低。而產(chǎn)品價(jià)格大幅降低往往會吸引新的用戶，使得市場規(guī)模迅速壯大，由此進(jìn)一步發(fā)揮大規(guī)模制造的優(yōu)勢，讓一個(gè)個(gè)隱形冠軍不得不退出市場競爭。

　　然而這只是*9步。中國企業(yè)在中低端做到足夠大的規(guī)模之后，可以在相對標(biāo)準(zhǔn)化的平臺上，用模塊化的方式做大規(guī)模定制，把這些原本隔離的細(xì)分市場逐步打通，最后一網(wǎng)打盡。由于大規(guī)模定制可以共享研發(fā)平臺、技術(shù)平臺、制造平臺和營銷，其成本優(yōu)勢是原來的隱形冠軍無法想象的。這將在根本上改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)競爭的基礎(chǔ)。

　　同時(shí)，這樣的戰(zhàn)略可以和并購很好地結(jié)合起來。很多隱形冠軍都是第二三代的家族企業(yè)，繼續(xù)發(fā)展的動力不是很強(qiáng)，是很好的并購對象。2004年，中國企業(yè)僅在德國的收購就有300多起，大多是兩三千萬歐元到一兩億歐元之間規(guī)模的中小企業(yè)，做的多是機(jī)床、機(jī)械等高、精、尖的小產(chǎn)品。實(shí)際上，作為資源依然相對匱乏的新興跨國公司，中國企業(yè)必須立足全球整合資源，把全球的資金、技術(shù)和人才充分為我所用，而不是僅僅局限于中國。

　　另一方面，跨國公司的全球化戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)向了全新的思路。過去它們的思路是“全球化思維，本地化運(yùn)作"，現(xiàn)在的新思路是“本地化思維，全球化運(yùn)作’’?？雌饋碇皇前褍蓚€(gè)詞換了位置，但是含義完全不一樣。具體一點(diǎn)說，跨國公司原來的思路是把成熟的產(chǎn)品拿到中國來，做一些適于本地的簡單調(diào)整；但是它們現(xiàn)在的思路則是用全球的資源，針對中國客戶的需求進(jìn)行研發(fā)。這是跨國企業(yè)很大的轉(zhuǎn)變，趕超中的中國企業(yè)在思路上必須直接進(jìn)入這一新的階段。

　　流程創(chuàng)新 流程創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心在于如何創(chuàng)造性地利用成熟技術(shù)，在生產(chǎn)流程方面進(jìn)行創(chuàng)新。比亞迪是一個(gè)經(jīng)典案例，它*5的特點(diǎn)是在資本不足的劣勢下，利用流程改造，把手機(jī)電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動密集型產(chǎn)業(yè)，*5限度地將技術(shù)與中國的比較優(yōu)勢——勞動力結(jié)合，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢，迅速贏得市場份額。

　　流程創(chuàng)新為比亞迪帶來的第二個(gè)優(yōu)勢，是可以快速、低成本地做到產(chǎn)品的多樣化。比亞迪的半自動生產(chǎn)線非常靈活，推出新產(chǎn)品時(shí)，只需調(diào)整原有生產(chǎn)線的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對員工進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)即可。而競爭對手日系廠商的全自動化生產(chǎn)線，每一條線通常只能生產(chǎn)一種產(chǎn)品，如果要推出新品，往往必須改建生產(chǎn)線，費(fèi)時(shí)費(fèi)力費(fèi)錢。

　　比亞迪半自動、半人工的生產(chǎn)流程在柔性化生產(chǎn)上有巨大的優(yōu)勢，既能滿足客戶個(gè)性化的要求，又能做到大規(guī)模生產(chǎn)的低成本，做到大規(guī)模定制。手機(jī)行業(yè)自身非常激烈的競爭要求電池廠家必須做到快速反應(yīng)、型號多樣、成本低廉，因此比亞迪這個(gè)“先天不足"的新來者，在與跨國巨頭進(jìn)行的性價(jià)比之戰(zhàn)中快速崛起，不到十年就成了全球手機(jī)電池業(yè)的老大。

　　對于那些生產(chǎn)線可以做到半自動化的機(jī)械制造類企業(yè)來說，這種創(chuàng)新方式能夠帶來很大的競爭優(yōu)勢。我們在越來越多的行業(yè)都看到了這種趨勢，比如液晶顯示屏的封裝、風(fēng)能設(shè)備的組裝等。全自動生產(chǎn)線的總體效率難以跟中國的半自動化比拼——也是把一條生產(chǎn)線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成。這種戰(zhàn)略也是中國裝備工業(yè)整體較弱的情況下的現(xiàn)實(shí)選擇。但是，它反過來又能促進(jìn)裝備工業(yè)的升級。因?yàn)楸环纸夂蟮纳a(chǎn)線往往技術(shù)難度要低很多，可以較快實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)。當(dāng)本地的設(shè)備制造廠家能力得到提升后，又能配合客戶的需求，不斷升級換代，最后提供性價(jià)比大大優(yōu)于原來生產(chǎn)線的配套設(shè)備。這種螺旋上升的良性循環(huán)是中國制造業(yè)整體能力不斷提升的典型發(fā)展路徑。

　　從長遠(yuǎn)來說，這樣的創(chuàng)新會越來越難，因?yàn)橹袊娜斯こ杀静粩嗵嵘?，對環(huán)保、資源的關(guān)注都會給這種模式帶來沖擊。不過，這可能是很久以后的事情。在十幾年內(nèi)，甚至更長時(shí)間內(nèi)，流程創(chuàng)新都是中國企業(yè)的競爭利器。

　　顛覆性創(chuàng)新 在IT、通信等高端技術(shù)領(lǐng)域，不少中國企業(yè)選擇了顛覆性創(chuàng)新的路徑，例如做超級計(jì)算機(jī)(高端服務(wù)器)的曙光集團(tuán)，它的董事長指出：“創(chuàng)新的核心不能沿著行業(yè)[**]的腳步亦步亦趨。如果我們追隨跨國公司的戰(zhàn)略，我們永遠(yuǎn)也不會趕上它們。在同一個(gè)方向上，我們無法超越它們。當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大的技術(shù)變革的時(shí)候，我們選擇在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”

　　華為是中國企業(yè)進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新的典范之一。為保證技術(shù)的不斷突破，從成立之初，華為就有了把銷售收入的10％用于研發(fā)的規(guī)定和傳統(tǒng)。《華為基本法》第26條明確規(guī)定，“我們保證按銷售額的1 0％撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例”。近10年來，華為對3G的研發(fā)投入已經(jīng)超過50億元。每年持續(xù)不斷地投入，最終才有了華為在核心技術(shù)上的突破。世界知識產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)在2006年4月發(fā)布的年度報(bào)告顯示，華為提交的中國PCT(專利合作條約)國際專利申請249件，甚至超過了思科的212件，占到中國PCT國際專利申請量的10％。從2006年初至今，華為已經(jīng)中標(biāo)的12個(gè)3G網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目中，6個(gè)在歐洲。華為3G在全球的發(fā)展重心正明顯地從中東、亞太等地區(qū)逐步向歐洲等移動通信發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移，其無線產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入包括德國、法國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國在內(nèi)的14個(gè)發(fā)達(dá)國家。

　　總結(jié)一下，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在自主創(chuàng)新上突破、形成核心能力的思路如下：*9個(gè)戰(zhàn)略是整合創(chuàng)新，創(chuàng)造性地滿足客戶需求，沖破跨國公司的壟斷(例如海爾)；第二，是流程創(chuàng)新和創(chuàng)造性地利用成熟的技術(shù)，先去滿足低端市場的需求，再反過來推動技術(shù)不斷地升級換代，最終甚至形成對原來所謂高端的替代(例如比亞迪)；第三，一開始就賭最前沿的技術(shù)，抓住技術(shù)發(fā)展斷裂性的機(jī)會，一步到位(例如華為)。