從深諳財(cái)務(wù)之道的CFO向掌管公司戰(zhàn)略的CEO的轉(zhuǎn)變，要有足夠的自我意識(shí)和思維敏捷性，改變根深蒂固的行為模式，同時(shí)將這種改變擴(kuò)散到整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，這正是CFO向CEO轉(zhuǎn)變的真正秘訣所在。
　　通常CFO被認(rèn)為技術(shù)性太強(qiáng)，這就意味著他們的思維過(guò)于狹窄，未必能夠勝任CEO在戰(zhàn)略和非技術(shù)方面的工作。事實(shí)上至少在美國(guó)，盡管有些CFO成功晉升為CEO,但只占到全部CEO的一小部分，約10%～15%。他們的成功有哪些可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？?duì)于有志成為CEO的CFO來(lái)說(shuō)，怎樣創(chuàng)造機(jī)會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變呢？
　　（一）成功轉(zhuǎn)型的CFO
　　雖然從CFO轉(zhuǎn)變成CEO的案例并不都是成功的。但我們可以從成功者身上找尋可共借鑒的亮點(diǎn)。
　　1975～1991年間擔(dān)任吉列公司CEO的Coleman Mockler因其卓越的領(lǐng)導(dǎo)力被《從優(yōu)秀到卓越》一書引用。吉姆·柯林斯（Jim Collins）所著的《從優(yōu)秀到卓越》一書中對(duì)1400多家《財(cái)富》雜志歷年500強(qiáng)公司進(jìn)行研究，其研究結(jié)果令人震驚——只有11家公司實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀業(yè)績(jī)到卓越業(yè)績(jī)的跨越，這其中就包括吉列公司。在柯林斯看來(lái)，Mockler具備*3秀CEO的所有品質(zhì)：務(wù)實(shí)、專注及誠(chéng)實(shí)。另外Mockler的平和、謙遜和低調(diào)都是CEO必備的品格。他的CFO背景對(duì)于抵御外界金融人士接手吉列發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。
　　另一位由CFO轉(zhuǎn)型成功的是遍布美國(guó)各個(gè)角落的全球大型連鎖快餐企業(yè)——漢堡王（Burger King）的CEO約翰·達(dá)斯伯格（John Dasburg）。他加入漢堡王后成功拯救了漢堡王并隨后把它賣掉。
　　無(wú)獨(dú)有偶，2008年美國(guó)國(guó)際集團(tuán)（AIG）開始出現(xiàn)大量問(wèn)題險(xiǎn)些破產(chǎn)，Edward Liddy在此刻接手擔(dān)任CEO暨總裁，對(duì)于AIG在嚴(yán)峻的金融困境中站穩(wěn)腳步發(fā)揮了重要作用。
　　但是我們應(yīng)該注意，這三位CFO之所以在當(dāng)時(shí)能成功成為CEO,通常是因?yàn)樗麄兊墓驹谀莻€(gè)特定的時(shí)間需要一位金融專家，而不是因?yàn)樗麄兙邆銫EO所需要的戰(zhàn)略研究、產(chǎn)品或創(chuàng)新等方面的能力，這一點(diǎn)通過(guò)下面這些著名的失敗案例可見(jiàn)一斑。
　　（二）CFO背景的優(yōu)劣勢(shì)
　　CFO之所以能夠在特定的時(shí)刻力挽狂瀾拯救公司，原因在于他們深諳財(cái)務(wù)之道、精通現(xiàn)金流、股東權(quán)益、投資回報(bào)率和利潤(rùn)率，相比之下，生產(chǎn)、銷售等其他背景出身的CEO在這方面是非常欠缺的。因此當(dāng)公司亟需轉(zhuǎn)機(jī)、成本或利潤(rùn)出現(xiàn)問(wèn)題或公司面臨被收購(gòu)時(shí)，由CFO來(lái)?yè)?dān)任CEO通常是能夠勝任的。
　　公司有公司的生命周期，市場(chǎng)也有其自身發(fā)展規(guī)律，在某一特定發(fā)展時(shí)期，CFO的價(jià)值可以得到更大體現(xiàn)。當(dāng)利潤(rùn)率下降，公司需要財(cái)務(wù)紀(jì)律約束時(shí)，CFO最能勝任CEO一職。尤其是在日用品這類市場(chǎng)，產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)不突出，唯有節(jié)約成本才能生存并[*{c}*]市場(chǎng)。
　　不過(guò)在另一些公司或行業(yè)，CFO的優(yōu)勢(shì)有可能成為掌舵公司的弊端。美國(guó)家用電器公司Sunbeam的CEO，他運(yùn)用CFO的頭腦管理公司，盲目削減成本，不僅降低了產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)被摧毀的還有服務(wù)質(zhì)量及員工斗志，致使公司陷入困境。
　　AT&T （美國(guó)電話電報(bào)公司）前CEO羅伯特·愛(ài)倫（Robert Allen），多次嘗試讓公司進(jìn)入電腦行業(yè)，執(zhí)意收購(gòu)NCR（當(dāng)時(shí)美國(guó)第五大電腦制造商）。出身CFO的羅伯特·愛(ài)倫出發(fā)點(diǎn)僅僅是擴(kuò)大規(guī)模，賺取利潤(rùn)，與公司業(yè)務(wù)關(guān)系不大，將具備開發(fā)計(jì)算機(jī)技術(shù)的能力與具備開發(fā)拓展計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的能力等同起來(lái)。最終AT&T無(wú)力與小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這筆交易很快就成為一場(chǎng)災(zāi)難。同樣是財(cái)務(wù)出身的通用汽車（General Motors）第八任CEO羅杰·史密斯（Roger Smith），在無(wú)法通過(guò)創(chuàng)新挽回市場(chǎng)份額損失又沒(méi)能降低成本時(shí)，通用汽車出現(xiàn)巨額虧損，在美國(guó)市場(chǎng)占有率迅速下降。
　　同樣有CFO經(jīng)歷的輝瑞制藥的CEO亨利·馬克基尼爾（Henry McKinnell），最初成為CEO的他取得了有目共睹的成績(jī)，但由于獲取過(guò)多報(bào)酬聲譽(yù)毀于一旦。他缺乏CEO與公司董事、股東和社會(huì)公眾之間關(guān)系的敏感性，這些都是合格的CEO必備而CFO通常缺失的素質(zhì)。因此在很多情況下，我們不得不承認(rèn)，CFO的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于CEO工作的影響可能弊大于利。
　　（三）CEO與CFO的差異
　　成功的CEO與CFO之間有哪些不同呢？很顯然CFO的工作專業(yè)性非常強(qiáng)，而CEO則需具備戰(zhàn)略、管理和人際交往等多方面技能。財(cái)務(wù)高管的遴選考察的是對(duì)財(cái)務(wù)的理解和掌控，而管理和人際交往能力往往很少在考查范圍之內(nèi)。有趣的是，在中國(guó)和美國(guó)，很多CFO被稱為“愛(ài)打折扣的人”，因?yàn)樗麄兛偸顷P(guān)注于降低成本和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，尤其是當(dāng)開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)候。
　　顯然CFO類型的領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)在嚴(yán)格成本管理方面發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，但不利于產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。因此在企業(yè)陷入困境急需降低成本以求生存時(shí)，CFO的職業(yè)本能對(duì)于掌舵整個(gè)企業(yè)具有顯著優(yōu)勢(shì)。“愛(ài)打折扣”的領(lǐng)導(dǎo)思維對(duì)于企業(yè)短期目標(biāo)有一定益處，但不利于其長(zhǎng)期發(fā)展。
　　值得注意的是，這些差異與智力、志向、動(dòng)力和教育背景無(wú)關(guān)。所有高管的決定都要受到無(wú)意識(shí)的認(rèn)知偏差的影響，而他們通常無(wú)法意識(shí)到自己的偏見(jiàn)。在這個(gè)層面上CFO無(wú)異于其他高管，只不過(guò)他們的管理價(jià)值漏洞不同。任何高管都有各自不同的管理特性，管理中隱藏的漏洞遲早會(huì)給企業(yè)帶來(lái)問(wèn)題。
　　CFO的認(rèn)知偏見(jiàn)是安全保守、習(xí)慣性的降低成本、不相信領(lǐng)導(dǎo)力的魅力、缺乏全局思維和社交能力薄弱。要改變CFO的這一行為就意味著要對(duì)自己的管理漏洞有自知之明，提高思維敏捷性，提高主動(dòng)性，從而使其管理模式發(fā)生改變，成為優(yōu)秀的CEO。反之他們將成為失敗的CEO，甚至永遠(yuǎn)做不到CEO的位置。
　　（四）自我意識(shí)是秘訣
　　以一位財(cái)富500強(qiáng)的美國(guó)公司CFO為例，我們權(quán)且叫他Fred。Fred是一位不尋常的CFO，他性格外向、善于社交和處理人際關(guān)系。與大多數(shù)CFO一樣，他對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避到了常人難以理解的程度。但不同于多數(shù)CFO的是，他對(duì)資源和費(fèi)用的利用支出非常高。盡管管理經(jīng)驗(yàn)豐富，但他完全沒(méi)有意識(shí)到自己的行為特征。
　　在經(jīng)過(guò)佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院評(píng)估工具測(cè)評(píng)后，他的管理弱項(xiàng)都在測(cè)評(píng)結(jié)果里呈現(xiàn)出來(lái)。有些人在面對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果時(shí)采取排斥和拒絕的態(tài)度，F(xiàn)red則恰恰相反。經(jīng)過(guò)隨后的培訓(xùn)課程，他很快意識(shí)到測(cè)評(píng)結(jié)果的真實(shí)性，隨后他的行為發(fā)生了日新月異的變化。他的表現(xiàn)迅速提升，從量變到質(zhì)變，很快成為CEO的潛在人選。
　　此外Fred還做了其他重要的事情。在他接受培訓(xùn)之后，他率領(lǐng)包括其全部品牌團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)管理者在內(nèi)的財(cái)務(wù)高管都接受了評(píng)估、培訓(xùn)和指導(dǎo)。通過(guò)這種方式，他和其團(tuán)隊(duì)的自我意識(shí)都得到提高，頭腦更加敏銳，行為也得到改變。從個(gè)人行為轉(zhuǎn)變到組織轉(zhuǎn)型，這正是偉大的CEO行為。相信Fred會(huì)很快晉升為COO，最終成為CEO。
　　我們不難看出，F(xiàn)red能發(fā)生如此巨大的改變，最重要的是他有足夠的自我意識(shí)和思維敏捷性，能夠意識(shí)到自己行為的漏洞，并通過(guò)培訓(xùn)和調(diào)整改變自己的行為。與此同時(shí)，他將這種改變擴(kuò)散到整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，這正是CFO向CEO轉(zhuǎn)變的真正秘訣所在。
　　（五）財(cái)務(wù)素質(zhì)不等于管理智慧
　　幾乎所有的CFO 都具備優(yōu)良的財(cái)務(wù)素質(zhì)，擁有較高的金融或會(huì)計(jì)學(xué)位，但不能想當(dāng)然認(rèn)為管理智慧與財(cái)務(wù)素質(zhì)成正比。某些情況下，財(cái)務(wù)素質(zhì)高但可能管理策略不恰當(dāng)。這是因?yàn)橐话闱闆r下，即便知道什么是正確的決定，但無(wú)意識(shí)的認(rèn)知偏見(jiàn)會(huì)使決策過(guò)程受到影響。從行為經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為金融學(xué)等新興學(xué)科我們了解到，“知道”什么是正確的不一定意味著現(xiàn)實(shí)管理工作中真正“做到”正確的事。
　　實(shí)際上多數(shù)具備良好財(cái)務(wù)素質(zhì)的CFO都在管理智慧方面存在不足。“管理智慧”指的是能夠從全局出發(fā)做出正確決定，既包括成本又包括毛利率等。也就是說(shuō)，好的CFO不僅能降低成本，更重要的是具備使企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的能力，要接受提高產(chǎn)品與服務(wù)水平的同時(shí)可能伴隨的風(fēng)險(xiǎn)，高投入創(chuàng)造高產(chǎn)出，最終獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高的毛利潤(rùn)。遺憾的是，大多數(shù)CFO是做不到這些的。
　　這是CFO通常都會(huì)有的缺點(diǎn)，正是這些缺點(diǎn)決定了他們很難做到CEO的位置。這種具備單一技能的人才能將一種業(yè)務(wù)做到極致，卻很難將其他多數(shù)工作做好。這就是為什么在公司需要扭轉(zhuǎn)局面的時(shí)候CFO能力挽狂瀾，而無(wú)法從戰(zhàn)略角度使公司保持長(zhǎng)久發(fā)展。
　　如我們所看到的，這一問(wèn)題是可以通過(guò)提升自我意識(shí)和管理智慧來(lái)解決的。如果CFO能像Fred一樣就可以走出困境，不再是“單一型人才”。多數(shù)時(shí)候靠個(gè)人能力是很難做到這種改變的，可以借助一些指導(dǎo)和訓(xùn)練使他們意識(shí)到影響他們做出正確決定的行為漏洞和認(rèn)知偏差，從而提高管理能力。
　　（六）文化影響管理智慧
　　改變行為模式對(duì)任何人來(lái)說(shuō)都很難，即便他是管理者或CFO。CFO若要成為CEO，大多需要改變慣有的行為模式，提高掌控認(rèn)知偏差的能力。有些團(tuán)隊(duì)及其成員可以自我調(diào)整，不需要外界干預(yù)，但多數(shù)需要接受正規(guī)培訓(xùn)和輔導(dǎo)。
　　通常情況下公司高管認(rèn)為自己級(jí)別*6，對(duì)企業(yè)管理有足夠的信心，不需要接受任何培訓(xùn)。即便在美國(guó)，公司高管接受培訓(xùn)都是很平常的，他們視之為公司對(duì)自己的信任，有成為更高級(jí)別管理者的潛能，值得公司花錢讓他接受培訓(xùn)。
　　在中國(guó)受到文化和“面子”觀念的影響，接受培訓(xùn)等于承認(rèn)自己存在缺點(diǎn)，是丟面子的事。不可否認(rèn)，對(duì)于任何高管來(lái)說(shuō)，改變觀念和行為都是不容易的。但在中國(guó)，由于這些文化因素的存在，這種改變將更加困難。事實(shí)上包括CFO在內(nèi)的高管，管理智慧高低不同。智慧較高的CFO更易于接受培訓(xùn)和指導(dǎo)，因?yàn)樗麄兡苷J(rèn)識(shí)到這種經(jīng)歷的重要性。
　　此外CFO擁有的會(huì)計(jì)、金融學(xué)等專業(yè)資格有時(shí)候會(huì)使他們認(rèn)為自己的專業(yè)技能能讓他們足以應(yīng)對(duì)任何問(wèn)題。要真正提升頭腦的敏銳度，實(shí)現(xiàn)管理思維的改變就要把之前學(xué)的放下，這樣才能升華到更高層次的理解。的確對(duì)許多CFO來(lái)說(shuō)，改變行為模式是獲得CEO必要技能的*10方式。有些CFO對(duì)此內(nèi)心存在一定的排斥。如果這樣，他就永遠(yuǎn)難以抵達(dá)CEO的位置，就算做到了，也不會(huì)成功勝任。
　　（七）一分耕耘一分收獲
　　改變行為模式猶如強(qiáng)迫自己走出舒適區(qū)，直面自己的弱點(diǎn)，這對(duì)人的心理是一種挑戰(zhàn)。但只有經(jīng)歷這種挑戰(zhàn)，CFO才能獲得晉升更高級(jí)管理角色所需的技能。在這一過(guò)程中，管理智慧得到的升華，對(duì)工作和個(gè)人生活都是大有裨益的。
　　在美國(guó)CFO等高管將通過(guò)評(píng)估得到的管理水平結(jié)果進(jìn)行公布已經(jīng)變得非常普遍，這極大地體現(xiàn)了開放性和透明度。同時(shí)也向他們的員工傳遞了這樣的信息：高管都這樣做了，他們必須也要做到。這樣就迫使管理團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都更具開放性和透明度，從而每個(gè)人的工作技能和管理智慧都得到提升。
　　CFO要提升管理智慧*4的方法是讓他們的員工也參與進(jìn)來(lái)成為真正的團(tuán)體努力而不是個(gè)人努力。個(gè)人的努力能為CFO提供改變管理模式的框架，但無(wú)法影響到管理團(tuán)隊(duì)和公司。如果提高他們的參與度，那么可能帶來(lái)的是團(tuán)隊(duì)和公司革命性的改變。
　　這正是CFO努力的方向：革命性改變。一旦做到了，就能真正成為成功的CEO。
　　
　　　　
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