隨著全球競爭的加劇和企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，原有的財務管理機制在財務制度、財務評價、風險與內(nèi)控以及價值管理等方面均已不能滿足企業(yè)需要，新的財務管理體系呼之欲出。“戰(zhàn)略——業(yè)務——共享服務”三位一體的財務管理模式是未來企業(yè)財務管理發(fā)展的一個方向。
　　一、財務管理職能轉(zhuǎn)變
　　近年來，不論是外部環(huán)境，還是企業(yè)自身的運營機制都發(fā)生了很大的變化，對財務信息的及時性、準確性和有效性提出了更高的要求，作為企業(yè)管理重要組成部分的財務管理在企業(yè)決策中的作用越來越重要，相應的，財務管理的職能也發(fā)生了一系列轉(zhuǎn)變。
　　財務管理職能的轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在以下幾個方面：會計基礎核算等低附加值的作業(yè)趨于集中，以保證企業(yè)快速發(fā)展所需要的信息及時準確；財務工作的重心也會逐漸由后臺的記賬會計向輔助管理和決策支持轉(zhuǎn)變。財務在企業(yè)信息鏈中的位置從末端轉(zhuǎn)向業(yè)務前端，與業(yè)務體系的關系更加緊密，財務信息的關注點也從匯總過去轉(zhuǎn)向面向未來。財務在企業(yè)戰(zhàn)略、風險控制、全面預算管理和信用管理領域的支持作用越來越突出。
　　二、與之適應的流程、人員與組織架構(gòu)變化
　　上述變化既是財務管理對市場和企業(yè)整體管理目標的適應，同時也是財務管理自身創(chuàng)新提升的需要，這些變化具體體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)和人員配置兩個方面。
　　在機構(gòu)設置上，越來越多的企業(yè)開始了以流程簡化為目的的流程再造，諸如票證處理等簡單重復的工作集中到共享服務中心處理，或者外包給其他企業(yè)；為了確保財務信息的加工與傳送，需要強化支持財務的IT部門與內(nèi)控部門；為了更好地采集信息和分析，財務部門的觸角更加深入業(yè)務部門，很大一部分財務人員被劃歸為專業(yè)的戰(zhàn)略支持財務，而更多的人則配備到各個經(jīng)營單位。
　　在人員上，則由單一的財務會計衍生為三類人員：
　　*9類為共享服務人員。這類人員在嚴格的報告規(guī)范和工作流程約束下從事賬務處理、單據(jù)處理、員工福利等重復性的工作，以解決原有的重復投入和低效率的弊端。
　　第二類為戰(zhàn)略財務人員。這類人員從原來的管理會計演化而來，但承載了更高的要求。他們既要關注企業(yè)財務環(huán)境，又要關注知識資產(chǎn)、業(yè)務信息等非財務環(huán)境，既要研究企業(yè)內(nèi)部信息，又要研究企業(yè)外部資源，既要考慮短期變化，更多立足于長期戰(zhàn)略，他們必須是某一方面的專家，能夠給公司高層提供預算管理、績效管理、成本運作、融資管理、投資管理等等一系列的決策支持。
　　第三類為業(yè)務財務人員。這類人員來源于財務集中后的財務人員轉(zhuǎn)崗，也包括部分根據(jù)業(yè)務特點專門招聘的人員，在編制上屬于財務，也承擔為集團財務提供前端*7信息的職能，但同時也是具體經(jīng)營單位的一員，他們維護自己單位的利益，為單位領導提供決策支持。
　　三、“戰(zhàn)略、業(yè)務、共享”三位一體模式
　　關于三類財務人員的關系，中興通訊財務副總裁陳虎有一個很形象的比喻：如果把整個財務管理比作一個人的話，那么戰(zhàn)略財務就是大腦，是思考；財務共享服務就是手和腳，更多的是干活；而業(yè)務財務就像分布全身的血液和神經(jīng)，他的職能是傳輸。
　　陳虎認為，如果一個企業(yè)僅僅有共享服務中心，就會蛻化為會計部門；而如果只有戰(zhàn)略財務，因為他們高高在上，與公司*6層打交道，時間久了可能失去對業(yè)務部門的深切了解，只會根據(jù)數(shù)據(jù)作分析。如果有了上述兩個部門，再加上作為深入企業(yè)內(nèi)部運營像毛細血管的業(yè)務財務，財務的數(shù)據(jù)就能傳送到經(jīng)營單位，也可以把業(yè)務最前沿的信息和變化傳遞到大腦中來，這時候整個企業(yè)才是“健康的”。
　　業(yè)務財務越好，企業(yè)的戰(zhàn)略信息獲取越好，戰(zhàn)略財務就越強，對公司的戰(zhàn)略管理、績效考核越有幫助，這樣企業(yè)的共享服務成果就能得到很好的體現(xiàn)，你的業(yè)務財務底氣也越足，三者互為支撐，這是戰(zhàn)略鐵三角的核心。
　　四、三角構(gòu)架的成功案例——中興通訊
　　中興通訊作為在港、深兩地上市的公司，有四大業(yè)務領域，在全球有107個分支機構(gòu)，服務于140多個國家和地區(qū)，8萬多名員工，財務人員近千人，那么面對這么龐大的機構(gòu)體系，中興是如何做到財務的有效管理和財務地位的提升呢？中興通訊財務副總裁陳虎為我們帶來另一組數(shù)據(jù)；中興通訊財務現(xiàn)有40%的人員從事業(yè)務財務工作，40%的人員做共享服務人員，另外20%的人員做戰(zhàn)略財務，而財務人員占總?cè)藬?shù)的比重卻控制在1.1%-1.2%之間，接近低于1%的全球a1水平。
　　談到中興成功的經(jīng)驗，陳虎認為，財務至少需要做三個方面的轉(zhuǎn)變：首先要服務于業(yè)務，了解業(yè)務和領導的需求，把提供有價值信息作為立足點；其次將實時處理嵌入業(yè)務過程，把財務的信息采集員（業(yè)務財務）放到業(yè)務前端去，將傳感器放到業(yè)務發(fā)生地，這樣業(yè)務每發(fā)生，信息就產(chǎn)生；最后還要幫助管理者制定業(yè)務處理規(guī)則。
　　從中興的案例我們可以看到，正是由于財務核算集中化，戰(zhàn)略財務專業(yè)化，業(yè)務財務一體化，三者有機組合，使得財務管理趨于精細，財務效能被放大，形成了穩(wěn)固的戰(zhàn)略鐵三角，從而實現(xiàn)了財務的集中和高效管理。
 　
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