人的一生總是面臨著各種各樣的選擇，選擇其實(shí)就是一種機(jī)會，一種安排人生的機(jī)會。每一次選擇就如同戲劇的一幕。選擇對了，就會順利地成就事業(yè)，喜劇;如果錯了，就會陷入困境，悲劇。把握好選擇的機(jī)會，人生將會精彩。
在中國，有千萬會計(jì)，但是稱得上高級會計(jì)人才的卻不多，很多人都在向著高級的目標(biāo)前進(jìn)。在這個過程中，社會給了會計(jì)人各種各樣的機(jī)會，只要把握好，就能成為高級會計(jì)人才中的一員，成為佼佼者。夏存海就是其中一員。“我對郵科院的感情很深，從大學(xué)畢業(yè)到現(xiàn)在的成績都是源于把握住了郵科院給我的機(jī)會。”
任何高級都是從基層一步步走來的，中間沒有絕對的捷徑，只有不懈的努力和緊握的機(jī)會。夏存海1995年武漢大學(xué)審計(jì)專業(yè)畢業(yè)，留在郵科院做審計(jì)，他用審計(jì)的視角體會到了宏觀的思維，把審計(jì)知識的“點(diǎn)”，變成了審計(jì)知識的“線”;1998年，他面臨選擇與機(jī)會，進(jìn)入郵科院“股改辦”參與郵科院改制籌建烽火通信股份有限公司及上市工作，兩年間，他將審計(jì)的知識“線”，進(jìn)一步拓展為涉及企業(yè)重組改制、公司設(shè)立、資本運(yùn)作、法律、評估的知識“面”;2001年，他通過擔(dān)任烽火網(wǎng)絡(luò)有限責(zé)任公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，向縱深方向拓展已經(jīng)形成的知識“面”，就像是大樹不斷地深人大地汲取營養(yǎng)一樣完成了知識“體”的前期鋪墊;2002年。調(diào)任烽火集團(tuán)財(cái)務(wù)部主任，他開始把已經(jīng)初具雛形的知識體，運(yùn)用到集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上。到此他也迎來了會計(jì)人生的*9個高點(diǎn)——工作能力平穩(wěn)提升、學(xué)術(shù)能力逐漸提高，當(dāng)選中國會計(jì)學(xué)會理事、湖北省中央企業(yè)會計(jì)學(xué)會副秘書長、湖北省高級會計(jì)師評委會評委、湖北省會計(jì)準(zhǔn)則專家組成員，參加高級會計(jì)人才培訓(xùn)等。
郵科院給了他機(jī)會，他把握好了，從此他的會計(jì)生涯也走向立體。
審計(jì)，給我宏觀思維
“可以說，我沒有正兒八經(jīng)的做過會計(jì)，除了大學(xué)畢業(yè)實(shí)習(xí)的時候，”夏存海笑著說，“我是審計(jì)的科班學(xué)生，畢業(yè)后就在郵科院做審計(jì)。會計(jì)具體業(yè)務(wù)沒有操作過，但卻要審計(jì)這些會計(jì)要素。”他告訴記者，當(dāng)時一個科班的審計(jì)學(xué)生，其實(shí)對真實(shí)的審計(jì)業(yè)務(wù)還處在懵懂階段，而當(dāng)時郵科院內(nèi)部審計(jì)職能配備也較薄弱，人員比較少，所以遇到審計(jì)業(yè)務(wù)的時候，“我這樣的新兵都能分到負(fù)責(zé)某一項(xiàng)完整的審計(jì)工作，而不是某個環(huán)節(jié)的審計(jì)”。用他的話說，有點(diǎn)“趕鴨子上架”，因?yàn)閷I(yè)理論知識和實(shí)踐操作有相當(dāng)?shù)牟顒e，所以當(dāng)時他就在這樣的“壓力機(jī)會”下，進(jìn)行著有點(diǎn)被動的學(xué)習(xí)。“要不學(xué)習(xí)，就完不成任務(wù)啊!”夏存海回憶道。
“按理說，初出茅廬的大學(xué)生不可能從開始就負(fù)責(zé)某項(xiàng)完整的審計(jì)?？墒俏覅s得到了機(jī)會，這可以說是我職業(yè)生涯的’*9桶金‘。這些知識為我在后來郵科院股改辦工作奠定了良好的基礎(chǔ)。”夏存海對給予他機(jī)會和信任的郵科院感情深厚，他對記者說：“我選擇了郵科院，而郵科院也選擇了我，真正開啟了我的財(cái)務(wù)生涯。”
其這種略帶被動的機(jī)會讓夏存海儲存了豐富的審計(jì)及財(cái)務(wù)知識，為其進(jìn)入財(cái)務(wù)領(lǐng)域奠定了基礎(chǔ)。在以后的發(fā)展道路上，這些經(jīng)驗(yàn)為他疏通了道路。在這段時間內(nèi)，他不斷學(xué)習(xí)，與書本結(jié)下了不解之緣。他告訴記者，他很喜歡寫讀書筆記，遇到點(diǎn)點(diǎn)滴滴都記下來。“雖然寫文章不是我的強(qiáng)項(xiàng)，而且有些觀點(diǎn)也不成熟，但是可以鍛煉自己的發(fā)散思維和聚合思維，真正把書讀’薄‘，這樣才能真正領(lǐng)悟書的精髓，才能形成自己的思想。”在這三年間，夏存海積極參加會計(jì)行業(yè)考試，取得會計(jì)師職稱，并于1999年取得注冊會計(jì)師資格。
審計(jì)與會計(jì)有著很大的區(qū)別，會計(jì)集中在微觀領(lǐng)域，注重分錄、憑證，常年做某一項(xiàng)會計(jì)就很可能成為某一方面的專才，但是也有“只見樹木不見森林”的局限。要想熟悉、了解整個會計(jì)核算流程，需要經(jīng)歷很長一段時間。但是審計(jì)關(guān)注的是宏觀領(lǐng)域，從橫向來看，它涉及會計(jì)的各個要素;從縱向來看，它又涉及每個要素在具體業(yè)務(wù)中的流轉(zhuǎn)過程，而且還可以接觸到中高層領(lǐng)導(dǎo)獲得會計(jì)核算之外的信息源?？梢哉f，審計(jì)是一個綜合而宏觀的體系。“我有幸負(fù)責(zé)一個整體的審計(jì)流程，從而能夠系統(tǒng)地了解會計(jì)整個運(yùn)行流程，這給了我很好的學(xué)習(xí)機(jī)會。”夏存海說，審計(jì)其實(shí)就是“找碴”、“糾錯”，怎么才能找到“碴”，糾到“錯”，那就需要懂得會計(jì)知識，“從另一個角度讓我學(xué)到了會計(jì)知識，一舉兩得。既有防止出錯的經(jīng)驗(yàn)，又有找出錯誤的本事。我覺得挺好。”夏存海饒有趣味地說。
夏存海做了3年的審計(jì)，積累了豐富的知識。把大學(xué)時學(xué)習(xí)的理論知識和工作中自學(xué)的知識形成了一條知識“線”。這條知識“線”，讓他形成了從宏觀看問題的思維模式。“做了幾年的審計(jì)，我覺得我習(xí)慣于先從宏觀財(cái)務(wù)角度看問題，這對以后進(jìn)行財(cái)務(wù)管理影響很大。”
改制，給我全局視角
2000年7月，作為建設(shè)部等11個部門(單位)所屬134個科研機(jī)構(gòu)之一的郵科院，徹底轉(zhuǎn)制為一個科技企業(yè)。“武漢郵科院是一個創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力很強(qiáng)的單位，無論是科技創(chuàng)新還是體制創(chuàng)新在國內(nèi)科研院所一直走在前列。早在1998年，郵科院就調(diào)集業(yè)務(wù)骨干成立了股改辦公室，啟動改制工作，開始著手將郵科院最核心的資產(chǎn)、人員和業(yè)務(wù)進(jìn)行重組剝離，引進(jìn)外部戰(zhàn)略投資者共同投資設(shè)立烽火通信科技股份公司，并在境內(nèi)上市。我有幸被調(diào)人股改辦公室，參與了烽火通信改制上市的全過程。”
“其實(shí)，這項(xiàng)任務(wù)相當(dāng)具有挑戰(zhàn)，我害怕應(yīng)付不來。因?yàn)閷W(xué)的是審計(jì)，干的也是審計(jì)，就算在以往審計(jì)的過程中對財(cái)務(wù)有些了解，但是我還是有點(diǎn)擔(dān)心。”夏存海告訴記者，烽火通信改制上市對一個科研院所來說是非常新的事物，相關(guān)工作非常復(fù)雜，涉及資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)、市場、研發(fā)、財(cái)務(wù)等方方面面，改制方案的制定與實(shí)施都必須用全局的觀點(diǎn)來考量。
“雖說以前有過負(fù)責(zé)某一項(xiàng)審計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，能夠從宏觀上審視問題。但是這次遇到的卻不一樣。企業(yè)改制上市涉及到很多學(xué)科知識，如法律、經(jīng)濟(jì)、投資等。當(dāng)時就覺得知識不夠用，迫切需要補(bǔ)充知識。”企業(yè)改制是一個宏觀而全局性策略的實(shí)施過程，除了要具有專業(yè)的財(cái)會知識外，還要求具備很多學(xué)科知識為全局服務(wù)，而不能限于一隅。
“以前做審計(jì)，可以說是同內(nèi)部打交道比較多，股改卻是每天和律師、會計(jì)師、評估專家、券商還有相關(guān)的政府機(jī)關(guān)進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通以獲得外部技術(shù)和政策支持。”夏存海明顯覺得，自己不僅僅是做專業(yè)而具體的財(cái)務(wù)事項(xiàng)處理，而是又多了一份綜合協(xié)調(diào)溝通的工作。他需要把外部專業(yè)力量和政策力量充分的整合起來，為改制這個大局服務(wù)。“就像一條線，穿起每一個掌握的珠子，讓它們一體，同心協(xié)力。”雖然是綜合管理的工作多一些，但是專業(yè)的知識也不能丟。1999年夏存海在繁忙的工作中完成了注冊會計(jì)師考試，同時還積極學(xué)習(xí)，準(zhǔn)備來年一月份參加武漢大學(xué)MBA全國統(tǒng)考。
夏存海告訴記者，當(dāng)時的改制工作是極其復(fù)雜的，每一個具體事項(xiàng)都必須從專業(yè)角度考量之后，再從全局角度進(jìn)行探討。“比如資產(chǎn)剝離與重組，要決定哪塊資產(chǎn)剝離，就要先評估其市場的競爭力、分析其未來收益(這其中要包括很多專業(yè)技術(shù)評估和市場趨勢分析)，做出專業(yè)的評估之后還要看是否符合政策法規(guī)，是否符合改制后公司的定位。”“改制如同在一團(tuán)亂線頭中拆分出一條完整的、有效的線。這必須要從全局出發(fā)，考慮在不把原有已經(jīng)完整而且有效的線弄斷的前提下，進(jìn)行拆分，否則會把整體弄得更亂。”
“有些工作雖然我沒有參加，但是我卻是努力去了解，力求能夠從中汲取全局協(xié)調(diào)統(tǒng)籌的經(jīng)驗(yàn)。”正是參與了這種極具全局性的工作，夏存海的知識已經(jīng)開始橫向擴(kuò)展，織成了知識“面”。涉獵的范圍更加廣泛，不僅僅豐富了財(cái)會專業(yè)知識的，而且對于資本市場及其相關(guān)運(yùn)作也有了較多的認(rèn)識，開始向財(cái)會領(lǐng)域的另一個高度掘進(jìn)。
2000年7月，武漢郵科院成立發(fā)展策劃部，夏存海進(jìn)入該部門。“發(fā)展策劃部是當(dāng)時股改辦某些職能的延續(xù)，因?yàn)樵诠筛倪^程中，領(lǐng)導(dǎo)們意識到戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作對企業(yè)發(fā)展具有重大的指導(dǎo)作用，于是就在原股改辦的基礎(chǔ)上成立了發(fā)展策劃部。”
據(jù)夏存海介紹，當(dāng)時這個部門又負(fù)責(zé)了集團(tuán)下屬幾個實(shí)體的改制任務(wù)，“跟烽火通信改制上市相比，工作量、程序都簡化了很多，運(yùn)作起來很順手。很多工作開始模式化了。”至此，夏存海覺得，需要換另一個環(huán)境繼續(xù)拓展自己的知識層次。
管理層次的知識略有斬獲，“需要向財(cái)務(wù)專業(yè)縱深方向發(fā)展了，需要具體實(shí)踐自己的財(cái)務(wù)理念，了解一線財(cái)務(wù)工作，否則管理知識無法得到提升，終將紙上談兵”。2001年7月夏存海帶著自己的理念和實(shí)踐的渴望擔(dān)任了武漢烽火網(wǎng)絡(luò)有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。當(dāng)時他僅28歲。
“進(jìn)入全新的公司，首先要建立一套符合規(guī)范的財(cái)務(wù)制度和管理方法。這次財(cái)務(wù)總監(jiān)的經(jīng)歷雖然只有一年，但是卻把我財(cái)務(wù)專業(yè)知識向縱深方向推進(jìn)了許多，扎扎實(shí)實(shí)地補(bǔ)了一課基層財(cái)務(wù)知識。這可以說是我在集團(tuán)工作的前奏，讓我熟悉了基層公司的財(cái)務(wù)實(shí)踐。”
自從夏存海進(jìn)入烽火網(wǎng)絡(luò)有限責(zé)任公司當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)后，他就一直不斷地深入實(shí)際，不但研究本公司實(shí)際操作中的財(cái)務(wù)問題，還經(jīng)常分析其他企業(yè)的操作經(jīng)驗(yàn)。從工作中他體會到，作為一個企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，好的財(cái)務(wù)理念和開闊的視野是極為重要的。以企業(yè)財(cái)務(wù)管理中極為重要的成本管理為例，對企業(yè)成本的認(rèn)識不能停留在生產(chǎn)流程的成本核算與管理，要根據(jù)企業(yè)供應(yīng)鏈、價值鏈向前端及后端進(jìn)行延伸，建立面向客戶、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)開發(fā)的戰(zhàn)略成本觀，多角度、多層次、全面系統(tǒng)地反映企業(yè)的生產(chǎn)成本信息。
據(jù)他介紹，從企業(yè)的實(shí)際情況來看，有三個方面的問題比較突出。其一是對直接材料、直接人工、制造費(fèi)用以外的成本核算和管理重視不夠。如一些公司雖是制造企業(yè)，但產(chǎn)品交付后還需要進(jìn)行施工才能使用，完工后還有大量的售后服務(wù)。因此除料、工、費(fèi)外，工程成本及售后服務(wù)費(fèi)用占整個銷售比重很大，但受傳統(tǒng)成本核算觀的限制，企業(yè)對這部分成本沒有進(jìn)行合理的歸集，無法按項(xiàng)目或銷售合同來完整、準(zhǔn)確地提供成本信息及其毛利貢獻(xiàn)，不能為管理者提供更好的決策支持。二是在產(chǎn)品研發(fā)階段，成本管理意識不強(qiáng)或動力不足。產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段是產(chǎn)品成本控制的重要階段，但是由于包括高新技術(shù)企業(yè)在內(nèi)的國內(nèi)企業(yè)在自主創(chuàng)新這方面能力與國際型企業(yè)相比仍有很大差距，在高科技的技術(shù)及產(chǎn)品取得突破、形成成果非常困難，因此，在研發(fā)過程中，管理人員、研發(fā)人員更注重的是盡快出成果，對于所研發(fā)產(chǎn)品的成本控制意識不強(qiáng)。另一方面，大多數(shù)企業(yè)還沒能建立一套有效的考核機(jī)制，通過項(xiàng)目管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價，使產(chǎn)品銷售盈利與該產(chǎn)品研發(fā)人員獎勵直接掛鉤，激發(fā)研發(fā)人員在研發(fā)設(shè)計(jì)階段提高控制成本的積極性。三是基本上只能按類別提供各類產(chǎn)品的毛利貢獻(xiàn)，不能較準(zhǔn)確地按客戶、地域提供成本及盈利信息，難以據(jù)此針對不同客戶、不同地域情況采取不同的定價策略及競爭策略。
在這一年中，夏存海感受頗多。“真是不實(shí)踐不知道，實(shí)踐之后才發(fā)現(xiàn)要解決一個企業(yè)的財(cái)務(wù)問題需要綜合全局考慮，不能僅僅從會計(jì)角度看財(cái)務(wù)。”
不斷地學(xué)習(xí)，夏存海開始了知識“體”的建設(shè)。2002年3月，夏存海被調(diào)入烽火集團(tuán)財(cái)務(wù)部，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。這為他具備知識“體”提供了良好的實(shí)踐平臺。
集團(tuán)，給我實(shí)踐機(jī)會
“平臺是非常重要的，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能給我這個機(jī)會，我覺得是對我的信任，我一定要把自己積累的經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮出來。”夏存海上任之初對集團(tuán)財(cái)務(wù)建設(shè)已有清晰的思路。
“要建設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)，首先必須清楚集團(tuán)的定位，清楚集團(tuán)采取的發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式，在這種戰(zhàn)略和模式下，財(cái)務(wù)應(yīng)該做什么、能做什么，如何做才能給集團(tuán)戰(zhàn)略提供足夠的財(cái)務(wù)支撐，才能吻合集團(tuán)管理和發(fā)展模式，只有弄清楚這些才能夠把財(cái)務(wù)工作做好。”夏存海開始給記者講述他的工作設(shè)想與實(shí)踐。
據(jù)介紹，烽火科技集團(tuán)管理模式采用的是事業(yè)部制，介于事業(yè)部制和母子公司管理制之間，采取重大事項(xiàng)由集團(tuán)控制的相對集權(quán)管理方式。這樣既利于發(fā)揮公司經(jīng)營積極性，又有利于集中資源進(jìn)行高科技研發(fā)，減少資源浪費(fèi)，還可以保證技術(shù)共享，不出現(xiàn)惡性競爭?；谶@種集團(tuán)管理模式，財(cái)務(wù)管理也應(yīng)采取相對集權(quán)的模式。
“主要從人員、資金、監(jiān)控評價體系、財(cái)務(wù)制度建設(shè)幾個方面進(jìn)行模式設(shè)計(jì)。”據(jù)夏存海介紹，在人員方面，主要是下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)任命，實(shí)行委派制，但是委派的財(cái)務(wù)經(jīng)理的薪金要在下屬企業(yè)領(lǐng)取，最后實(shí)行共同考核，并定期輪崗。這樣就在下屬企業(yè)與集團(tuán)之間尋找一個利益均衡點(diǎn)，杜絕委派財(cái)務(wù)經(jīng)理只對上級負(fù)責(zé)，而不對企業(yè)負(fù)責(zé)的弊病，也保證了集團(tuán)政令的順暢傳達(dá)與實(shí)施。“其實(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理最重要的就是管人，沒有落實(shí)政策的人。有多少機(jī)制、模式都沒用。所以我覺得首先要控制好財(cái)務(wù)人。”
“除人之外，非常重要的就是資金管理。要確保在控制資金風(fēng)險的情況下，集團(tuán)資金渠道通暢，資金運(yùn)轉(zhuǎn)高效，降低資金使用成本，提高資金使用效益。”當(dāng)初，夏存海產(chǎn)生過成立資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理資金的想法，但是因?yàn)橄聦倨髽I(yè)情況不一，而且建設(shè)資金結(jié)算中心成本較高，在經(jīng)過對外調(diào)研和情況評估后，最后決定根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況采取相對集中資金管理方式，主要通過集團(tuán)統(tǒng)一銀行授信，集團(tuán)統(tǒng)一對外融資，集團(tuán)成員企業(yè)之間資金相互拆借等方式，降低集團(tuán)對外融資規(guī)模，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)成本。在資金相對集中管理的情況下，“充分利用集團(tuán)整體優(yōu)勢，在銀行間市場發(fā)行短期融資券，并向政策性銀行獲取政策性優(yōu)惠貸款，所獲取資金的成本均遠(yuǎn)低于同期商業(yè)銀行貸款，顯著地降低集團(tuán)資金使用成本。”通過這些方式，節(jié)省資金成本千萬元以上。
“集團(tuán)財(cái)務(wù)部日常的一項(xiàng)重要工作是監(jiān)控評價下屬企業(yè)的經(jīng)營活動，讓其合規(guī)高效運(yùn)作。”據(jù)介紹，目前的監(jiān)控主要通過預(yù)算管理、財(cái)務(wù)信息定期報(bào)告制度、財(cái)務(wù)分析等手段實(shí)施，通過這些手段掌握企業(yè)經(jīng)營情況，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險，設(shè)定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，評價目標(biāo)完成情況，而這些監(jiān)控又和業(yè)績考核激勵形成有機(jī)的整體，即通過預(yù)算管理盤點(diǎn)資源、配置資源、制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)預(yù)算確定的經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置考核和激勵方案，通過財(cái)務(wù)分析對預(yù)算及業(yè)績完成情況進(jìn)行業(yè)績跟蹤、分析、評價。
監(jiān)控評價體系應(yīng)與好的激勵制度配套，“有業(yè)績評價就必須有對應(yīng)的激勵制度，考核評價與激勵是分不開的”。針對集團(tuán)考核激勵夏存海認(rèn)為“與一般企業(yè)相比，高新技術(shù)企業(yè)有其自身明顯的特點(diǎn)，如人力資本在高新技術(shù)企業(yè)中非常重要，企業(yè)通常會維持比較高的科研投入，與傳統(tǒng)企業(yè)相比企業(yè)風(fēng)險比較大等。正是由于高新技術(shù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，在制定其績效考核及激勵辦法時，就應(yīng)當(dāng)有別于傳統(tǒng)企業(yè)的做法，使考核及激勵更具針對性，以充分發(fā)揮績效考核與激勵的作用。”
他向記者闡述了對高科技企業(yè)實(shí)施績效考核的主要觀點(diǎn)和做法。“對于高新技術(shù)企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然是績效評價體系的基礎(chǔ)和核心，但由于高新技術(shù)企業(yè)需要進(jìn)行持續(xù)的科研投入，產(chǎn)生效益有滯后性等原因，使得在績效評價中非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用較傳統(tǒng)企業(yè)更為突出。”
“績效考核時，財(cái)務(wù)指標(biāo)更愿意被選用的一個重要原因是計(jì)算財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)容易獲取，口徑比較清晰。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)則更多的是定性，量化的難度比較大。因此，能否將非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的量化是衡量一套績效考評體系好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。在進(jìn)行高新技術(shù)企業(yè)績效評價時，這個問題非常突出，如產(chǎn)品開發(fā)綜合指標(biāo)和新產(chǎn)品銷售比指標(biāo)就缺乏統(tǒng)一的口徑和標(biāo)準(zhǔn)。”
在實(shí)際工作中將這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)量化需要做大量的前期工作。“以產(chǎn)品開發(fā)綜合指標(biāo)為例，通常首先要制定一個辦法，就考核的組織、人員組成、考核程序、考核內(nèi)容等做出明確的規(guī)定。其次，在新項(xiàng)目立項(xiàng)時，要明確各項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成時間、技術(shù)指標(biāo)要求、經(jīng)費(fèi)支出額度等，在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)考核辦法及項(xiàng)目具體情況，制定專門的評分辦法，明確考核的各部分內(nèi)容、權(quán)重及相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)。通過這些工作，將指標(biāo)的各項(xiàng)內(nèi)容量化，使評價變得直觀、易操作。”
“企業(yè)不能僅想著考核員工、約束員工，還要和激勵結(jié)合起來。”他解釋說，考核與激勵是密不可分的，如果缺乏激勵，無論多好的績效評價辦法都不可能得到很好的效果。因此，績效考核應(yīng)與企業(yè)的短期以及中長期激勵進(jìn)行緊密結(jié)合。而做到緊密結(jié)合最重要的一點(diǎn)就是要以績效考核的結(jié)果作為短期及中長期激勵的依據(jù)。對于高新技術(shù)企業(yè)，除此之外，激勵還要兼顧兩個方面，達(dá)到與考核更為有機(jī)地結(jié)合。“至于怎么結(jié)合，那就要看各企業(yè)的實(shí)際情況了，比如所處行業(yè)，所處市場地位等。”
一個人的機(jī)會是有限的，當(dāng)機(jī)會來到眼前的時候，有些人可能沒有看見，或者沒有能力看見，也就不能把握。機(jī)會從指縫中溜走了，不要怨天尤人，要反思自己是否發(fā)現(xiàn)了機(jī)會，其實(shí)機(jī)會經(jīng)常出現(xiàn)在我們身邊，等著我們?nèi)幦?hellip;…