2014：零售銀行五大趨勢(shì)

　　又到了一年一度的行業(yè)趨勢(shì)前瞻環(huán)節(jié)了。去年此時(shí)，我們?cè)攸c(diǎn)研討了2013年零售銀行的五大趨勢(shì)，以幫助各位應(yīng)對(duì)新年可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。現(xiàn)在回頭來(lái)看，當(dāng)時(shí)所列舉的一些趨勢(shì)要點(diǎn)，比如多渠道整合、網(wǎng)點(diǎn)迷你化、選擇性投資一些網(wǎng)點(diǎn)的新科技、向社交媒體要效益等等，多少都在過(guò)去的這一年中變成了事實(shí)。尤其是在網(wǎng)點(diǎn)迷你化這件事情上，我們可以發(fā)現(xiàn)這已然成為全球零售銀行業(yè)的共識(shí)，只不過(guò)，西方的實(shí)踐更多強(qiáng)調(diào)小面積+智能化，東方的實(shí)踐則趨近于小區(qū)化+生活化。而且，無(wú)論這些趨勢(shì)有沒(méi)有被事實(shí)所驗(yàn)證，一線員工的重要性已經(jīng)被充分彰顯。銀行管理與投入的重心，也開(kāi)始向一線員工傾斜。
　　2014年，類似的話題仍然在持續(xù)火熱，只不過(guò)我們會(huì)把更多的心思和精力放在與網(wǎng)點(diǎn)相關(guān)的方方面面上來(lái)。具體來(lái)說(shuō)，我們所分析得出的2014年零售銀行五大趨勢(shì)是：
　　向零售業(yè)的領(lǐng)軍者學(xué)習(xí)多渠道管理：
　　一直以來(lái)，銀行業(yè)各分支行之間的消息和交流大都是比較閉塞的，有什么事情往往只會(huì)在一個(gè)地區(qū)分支行內(nèi)部進(jìn)行操作。這樣會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。例如，有的分行因?yàn)闆](méi)有考慮手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行對(duì)于普通柜面業(yè)務(wù)的分流性和可替代性，導(dǎo)致在高柜上花費(fèi)了大量的時(shí)間及人力。但另一家城市的分行手機(jī)銀行的普及率及網(wǎng)上銀行的應(yīng)用率都極高。兩相比較下來(lái)，那種做法更符合我們的要求呢？
　　我們認(rèn)為，銀行應(yīng)該通過(guò)各種各樣渠道給客戶提供服務(wù)，但目前的問(wèn)題是，很多銀行只關(guān)心各個(gè)渠道的投資所得，而并未真的進(jìn)行各個(gè)渠道間的整合協(xié)同。在這樣的前提下，那些投資的比重、設(shè)備的種類就真的那么重要么？如果不能把它們有效整合管理起來(lái)，這些投入的意義又在哪兒呢？
　　對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，有一條捷徑是向零售商學(xué)習(xí)。零售業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)們，往往熟諳于多渠道經(jīng)營(yíng)。例如：在迅速學(xué)會(huì)并掌握多渠道合作之后，美國(guó)的幾大零售商在線上的銷售額的年增長(zhǎng)率已達(dá)5.7%，大多數(shù)零售商已能在各種銷售渠道之前取得平衡，并把企業(yè)的利益*5化。當(dāng)零售商發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上訂單的配色成本太高時(shí)，他們會(huì)通過(guò)自己龐大的實(shí)體商店網(wǎng)絡(luò)，找離買家最近的線下經(jīng)銷商來(lái)完成訂單。這樣一方面能解決網(wǎng)上訂單過(guò)多之后可能對(duì)客戶忠誠(chéng)度帶來(lái)的不利影響問(wèn)題，另一方面其實(shí)也在鼓勵(lì)客戶多前來(lái)身邊的零售網(wǎng)點(diǎn)來(lái)取代在線購(gòu)物。
　　銀行需要在各個(gè)渠道間建立緊密的聯(lián)系，并把各個(gè)渠道的成本和收益進(jìn)行綜合考量。該整合的一定要整合，該創(chuàng)新的一定要?jiǎng)?chuàng)新。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：如果你的客戶80%的交易都通過(guò)網(wǎng)上銀行或手機(jī)銀行完成了，那么還在網(wǎng)點(diǎn)大肆宣傳各種理財(cái)產(chǎn)品的做法就很難收到成效。銀行要做的，首先是的為這些客戶量身定制相應(yīng)的產(chǎn)品，然后把這些產(chǎn)品在合適的時(shí)間提供給客戶。以我們的了解，所謂合適的時(shí)間絕對(duì)不等同于上班時(shí)間，大多數(shù)用戶在使用網(wǎng)上銀行或手機(jī)銀行時(shí)，都是在非工作時(shí)段。
　　分支行科技投入目標(biāo)再定義：
　　回顧一下2013年銀行業(yè)所引入的各種各樣的新鮮科技，我們不難發(fā)現(xiàn)銀行已經(jīng)進(jìn)入又一輪科技投入、設(shè)備引進(jìn)的高峰期。各家銀行花費(fèi)巨資，為自己的分支行配備*7*4的設(shè)備和產(chǎn)品。但在我們看來(lái)，銀行總是喜歡在設(shè)備的科技創(chuàng)新上搞出很多概念或噱頭來(lái)吸引眼球，卻很少捫心自問(wèn)過(guò)，這些高大上的設(shè)備們，真的適用于客戶的需求么？但銀行業(yè)的態(tài)度似乎是：由于誰(shuí)也不知道這些高科技設(shè)備的投資回報(bào)率究竟有多少，所以就還是先把它裝備起來(lái)再說(shuō)吧！這種所先投資新科技然后并在網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)昂貴的高科技設(shè)備，最后從客戶及員工的體驗(yàn)中得出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的做法，在未來(lái)真的可持續(xù)么？
　　所以，在2014年，銀行有必要停下來(lái)想想，對(duì)自己分行科技投入的目標(biāo)進(jìn)行重新定義。已經(jīng)投入的資金及設(shè)備，也需要及時(shí)跟蹤其使用情況，以便了解這些高科技設(shè)備有沒(méi)有達(dá)到預(yù)先所設(shè)定的目標(biāo)效果。
　　比如，銀行得掂量一下，這個(gè)新科技的投入，能實(shí)現(xiàn)節(jié)省時(shí)間或人力成本的目的么？或是替代掉部分網(wǎng)點(diǎn)功能區(qū)的功能，從而幫助銀行縮減網(wǎng)點(diǎn)面積，減少成本支出么？這個(gè)新設(shè)備能帶來(lái)的更好的客戶體驗(yàn)及便利么？它能促進(jìn)多渠道銷售及新的客戶關(guān)系的建立么？類似的問(wèn)題如果大多數(shù)都能得到肯定的答案，那至少這樣的一筆科技投入是值得的。
　　我們發(fā)現(xiàn)，許多銀行選擇在ATM機(jī)上做文章，革新ATM的技術(shù)、增加ATM的功能，希望能通過(guò)它完成多種交易。但是，是不是所有銀行都有必要投資這些新型的ATM設(shè)備呢？如果銀行的高低柜業(yè)務(wù)水平本就一般，安裝新型ATM機(jī)具的做法并不能幫助銀行減少成本。因?yàn)樗鼈冸m然能多少提升一些客戶的體驗(yàn)感與新鮮感，但總體來(lái)說(shuō)，老款的ATM機(jī)所帶來(lái)的感受也大差不差，價(jià)格卻便宜得多。當(dāng)你有這筆錢的時(shí)候，你會(huì)是選擇去買兩臺(tái)新的ATM機(jī)，還是花錢把員工培訓(xùn)好呢？這是每家銀行必須面臨的選擇。ATM機(jī)的功能再多，如果其他渠道的銷售配合跟不上的話，很難實(shí)現(xiàn)其本身的價(jià)值。
　　所以，要么新型機(jī)具與員工提升兩手抓，要么徹底革新銀行的前后臺(tái)流程來(lái)增加銀行理財(cái)產(chǎn)品的交叉銷售。例如，有的銀行的ATM機(jī)會(huì)基于客戶的資料和交易記錄推薦最適合的理財(cái)產(chǎn)品。當(dāng)機(jī)器本身已經(jīng)很懂客戶的時(shí)候，網(wǎng)點(diǎn)員工的素質(zhì)高低所能帶來(lái)的影響就不是很大了；但如果機(jī)器還達(dá)不到這樣的要求，那員工的素質(zhì)與能力也至關(guān)重要。
　　我們理解銀行對(duì)于改革的迫切程度，但改革必須是有的放矢的。尤其是在新技術(shù)投入方面，只有先了解自身，設(shè)定目標(biāo)，一切才會(huì)更加值得。
　　在網(wǎng)點(diǎn)之外，找到更多的盈利來(lái)源：
　　2014年，銀行的新挑戰(zhàn)是怎樣通過(guò)手機(jī)銀行和網(wǎng)上銀行賺錢。之所以把這個(gè)列為一大“挑戰(zhàn)”，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)銀行在手機(jī)銀行或網(wǎng)上銀行上的收費(fèi)嘗試都失敗了。手機(jī)銀行和網(wǎng)上銀行所處的環(huán)境并非金融業(yè)，而是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)&互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則是什么？免費(fèi)！在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，銀行的服務(wù)只不過(guò)是萬(wàn)千服務(wù)中的一種，你很難說(shuō)服一個(gè)已經(jīng)養(yǎng)成免費(fèi)心理的客戶掏錢來(lái)做點(diǎn)什么。他們要么就徹底拒絕使用你的產(chǎn)品，要么就專挑免費(fèi)的部分用。
　　最近的一個(gè)案例是，美國(guó)銀行為了鼓勵(lì)客戶多使用手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行，宣布所有網(wǎng)上的服務(wù)都免費(fèi)，但類似的服務(wù)到了網(wǎng)點(diǎn)是要收費(fèi)的。出乎意料的是，美國(guó)銀行的做法沒(méi)有得到客戶的響應(yīng)，導(dǎo)致美國(guó)銀行最終不得不提早結(jié)束此次活動(dòng)。
　　怎么會(huì)這樣？不是說(shuō)免費(fèi)就夠了么？銀行似乎陷入了兩難：一方面很難為這兩種新興的渠道打上收費(fèi)的印記，另一方面，這邊的免費(fèi)服務(wù)不僅沒(méi)能對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的收費(fèi)服務(wù)提供收費(fèi)的依據(jù)，反而阻礙了銀行提升物理網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)收費(fèi)的做法。問(wèn)題究竟出在哪？
　　答案是：銀行必須改變目前這種以直接收費(fèi)來(lái)獲取盈利的思維模式。只要你的手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行能提升客戶的交叉銷售率和客戶活躍度，賬面上不那么好看是值得的——因?yàn)樵诳傮w營(yíng)收的部分，你將獲得更多！銀行要做的，是了解自己的手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行的服務(wù)究竟怎樣？有哪些具體功能或產(chǎn)品最能契合到客戶的喜好？哪些功能客戶基本不用，或投訴率較高？客戶在哪些功能上使用得最多？這些功能與物理網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)與銷售有沒(méi)有可以互動(dòng)的地方？
　　當(dāng)然，對(duì)于大多數(shù)銀行來(lái)說(shuō)，手機(jī)銀行和網(wǎng)上銀行目前還只是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)分流渠道而已，其利用與開(kāi)發(fā)的程度還遠(yuǎn)不足以支撐起有效的交叉銷售動(dòng)作。有些銀行甚至依然有80%的客戶選擇來(lái)物理網(wǎng)點(diǎn)處理相關(guān)業(yè)務(wù)，電子渠道的替代率極低。對(duì)于這些銀行來(lái)說(shuō)，做好基礎(chǔ)的功能普及與優(yōu)惠推廣工作才是首要的任務(wù)。直有等銀行的電子渠道替代率達(dá)到一定的水平了，花點(diǎn)心思向這些新興渠道要盈利才不至于成為一句空話。
　　小而美&全功能，網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展迎來(lái)岔路口：
　　我們已經(jīng)可以基本確定，未來(lái)的銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展將走上兩條截然不同的道路。一種是大量的小面積的高技術(shù)設(shè)備輕人力投入的網(wǎng)點(diǎn)，另一種是高大全的全功能旗艦型網(wǎng)點(diǎn)?；仡?013年，已經(jīng)有很多銀行開(kāi)始了對(duì)于旗下網(wǎng)點(diǎn)體系的梳理與重整，富國(guó)銀行就是*4的例子。相當(dāng)多美國(guó)本土的銀行也展開(kāi)行動(dòng)，以至于小型網(wǎng)點(diǎn)已然成為了銀行業(yè)的又一浪潮。
　　2014年，銀行需要對(duì)這兩種類型網(wǎng)點(diǎn)的功能與規(guī)劃進(jìn)行進(jìn)一步明確，從而開(kāi)始更大規(guī)模的網(wǎng)點(diǎn)調(diào)整。未來(lái)幾年，整個(gè)行業(yè)將進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)關(guān)閉/遷址/改造/新開(kāi)的密集期，這意味著大量的資金投入。所以，有一個(gè)明確而具體的規(guī)劃總是好的。什么地方什么什么樣的網(wǎng)點(diǎn)，這家網(wǎng)點(diǎn)該定位成小型網(wǎng)點(diǎn)還是旗艦型網(wǎng)點(diǎn)，一切都需要銀行有周密的規(guī)劃和全局的考慮，而不僅僅是拍拍腦門就好。
　　網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型也意味著網(wǎng)點(diǎn)員工的轉(zhuǎn)型與定位。當(dāng)然，我們不可能一夜之間改變一線員工的能力結(jié)構(gòu)，現(xiàn)行的人員招聘及考評(píng)機(jī)制也將持續(xù)下去。但是，銀行現(xiàn)在就應(yīng)當(dāng)開(kāi)始在員工培訓(xùn)與招聘環(huán)節(jié)就未來(lái)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的要求進(jìn)行訓(xùn)練與鋪墊。在三五年之后，這些前期的工作與投入將成為轉(zhuǎn)型之后的網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。所以，不要吝嗇對(duì)于員工培訓(xùn)的投入！該匹配到的新技術(shù)、新理念、新技能，都應(yīng)讓他們盡快學(xué)習(xí)并熟練掌握。
　　更具針對(duì)性的品牌營(yíng)銷：
　　去年我們就強(qiáng)調(diào)過(guò)，銀行應(yīng)當(dāng)將更多的精力放在網(wǎng)絡(luò)、社交媒體上。事實(shí)上，不僅銀行，幾乎所有的品牌都不得不重視在這一塊上的營(yíng)銷投入。在2014年，銀行要關(guān)注的不僅僅是營(yíng)銷的重點(diǎn)領(lǐng)域在哪，而應(yīng)想想怎樣在這些平臺(tái)上進(jìn)行更具針對(duì)性的營(yíng)銷策略。
　　當(dāng)然，在數(shù)字營(yíng)銷上實(shí)現(xiàn)有的放矢并不困難。在大數(shù)據(jù)的幫助下，想要知道自己的目標(biāo)客戶在哪、最常見(jiàn)的使用習(xí)慣是什么、最通常的品牌喜好有哪些、最常用的訊息獲取及傳播渠道是哪幾家等等具體的問(wèn)題都變得比較簡(jiǎn)單了。銀行要做的不過(guò)是在這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，選擇合適的方式進(jìn)行分析、預(yù)判，并提供對(duì)應(yīng)的內(nèi)容或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)針對(duì)性營(yíng)銷的目的。
　　在品牌營(yíng)銷這件事情上，我們還想強(qiáng)調(diào)所謂的“引爆點(diǎn)”?；镜奶茁沸怨ぷ鞔蠹叶紩?huì)做，但成敗的關(guān)鍵往往僅在于一些細(xì)節(jié)問(wèn)題或特殊事件的處理與反應(yīng)上，對(duì)此，銀行不僅要量入為出，更需要靈活有效，這樣才能使自己的品牌影響力得到進(jìn)一步提升。
　　文/WILLIAM WEIDMAN (文章來(lái)源：《零售銀行》)