公司當然是希望人力資源部在人力的六大模塊規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系上面面俱到，每一塊都做得風生水起。最好現(xiàn)在流行的HRBP、OD、TD也做起來。別家用得好的方法、診斷工具也要有，組織診斷、人才盤點最好經常拿出來用一用。然而，精力有限并且在帕累托法則的影響下，面面俱到容易全都平平淡淡，年底根本沒有幾個拿得出手的亮點。如何在復雜的現(xiàn)象和需求中看到本質，需要從公司的戰(zhàn)略入手，抓住業(yè)務部門的真正需求，每年規(guī)劃1-3年大事，再談其它。
公司發(fā)展不同階段：人力資源管理工作的重點

【擴張階段】

公司剛剛渡過初創(chuàng)期，或者拿到一大筆投資，進入快速擴張階段。這時候占山頭，快速出結果是公司主要目標。
人力資源部要配合這個目標，招聘是頭等大事。公司需要有人，有能力的人，甚至開出高薪吸引一些成熟的人才過來。
1、招聘是人力部三件重點大事之一。
2、第二件重點大事是文化建設。
人一下來很多，以前成功的文化會被稀釋，甚至會有很多出結果很好，但路子很野的人。打江山的時候需要，但是要治理江山的時候，這些人就不好管理。所以要趁早統(tǒng)一思想。使命、愿景、價值觀的梳理、落地和宣講就特別重要。體現(xiàn)價值觀的故事要一提再提，統(tǒng)一好思想才能打好仗。
2、第三件大事是培訓。
新來的同事可能是熟手，也有高潛力的新手，來了不會干活，但是稍加培訓就能發(fā)揮作用。這時候需要重點放在新人培訓和高潛人才培訓的項目。

【維穩(wěn)階段】

這個階段，公司的目標是穩(wěn)定的產出業(yè)績，要穩(wěn)定輸出，就要向專業(yè)化和規(guī)范化要結果，爭取任何一個人走都影響不了流程、績效。
這時候要做工作分析、弄清楚崗位上人的標準、要弄清楚崗位上產出的標準。就是崗位要求用什么人，人做到什么程度能滿足崗位需求。一個是崗位用人的標準，一個是人做事的標準。
1、第一件大事是工作分析、建立勝任力模型和任職資格體系搭建。
這三個項目放到一起說，因為它們是基礎，是底層邏輯，影響人力資源的各個模塊。用BEI做工作分析，梳理每個崗位的崗位說明書，即明確了大家的工作內容、流程、標準，因為訪談的都是績效優(yōu)秀者，又是一次對組織經驗的萃取。新入職的人看到這個說明書就能明白大部分的工作細節(jié)。搭建每個崗位需要的勝任力模型，最好把勝任力模型嵌入崗位說明書里面。這樣大家也知道要做好需要從哪些方面提升自己。這兩個文檔為招聘、培訓、績效考核都提供了基礎。再把公司任職資格體系搭建起來，薪酬、晉升和激勵的依據(jù)。
2、第二件大事是績效管理。
這個階段要讓大家明確，公司的管理有標準，對人對業(yè)績的考核也是認真的。有業(yè)績、能力強的就上，屬于末尾10%的就可能面臨淘汰。
3、第三件大事是人才發(fā)展。
因為公司的規(guī)范化和專業(yè)化，就會少很多人情味，但是員工恰恰有被關心和愛的需求。這時候就要做1-2件人才發(fā)展的項目，比如管理者的領導力發(fā)展、骨干員工的高潛人才工作坊、新員工的成長第一課，都能讓員工感受到公司對員工的關心，對員工成長的重視。

【縮減階段】

公司面臨政策、市場、疫情挑戰(zhàn)，發(fā)展遇到瓶頸，定下來戰(zhàn)略收縮了。這時候的目標是盡量保住現(xiàn)有業(yè)績，盡量縮減成本。
1、第一件大事是提人效。
提人效其實是一系列人力管理內容的集合。包括組織架構調整、崗位合并、簡化工作流程、減少管理層級等等，最后會讓崗位變少，人變多。最后不得不淘汰人，甚至裁員。
2、第二件大事是員工關系。
淘汰人或者裁員，公司當然不希望付出額外成本，公司還需要維護自己的雇主品牌，因此員工關系的維護，做好分手管理，就特別重要。HR出面之前，政策監(jiān)管、市場環(huán)境、企業(yè)壓力、部門壓力都應該讓員工感同身受。部門有管理職能的成員在溝通上都要有良好的技能，要經過培訓，提升說服能力和影響力。這兩個基礎打好了，HR再談淘汰或者裁員，對雙方的傷害都能減小。
3、第三件大事是激勵。
當公司收縮，人員被淘汰時，在職的員工難免戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。這時候，做好激勵，讓大家安心、甚至越挫越勇就很重要。因為要縮減成本，物質激勵可以少用，多用目標設置、自主性授權、提升員工自我效能感等方法。

【中興階段】

公司原來已經有成績有江湖地位了，但是經過一段下行，并且市場上出現(xiàn)了很多小型競爭對手之后，大船雖然不能輕易掉頭，但是必須推陳出新，不斷改革，才能和更年輕的同行去PK。這時候公司的目標是創(chuàng)新，中興。人力資源部可以抓的三個重點是：
1、第一件大事是組織診斷。
盡量給100人左右的團隊配備一個HRBP，用六個盒子或者7S的工具來對組織做個診斷，看看問題到底出在哪，才能有的放矢的改革。
2、第二件大事是組織變革。
基于診斷結果，進行組織架構調整，崗位調整，工作內容調整，人也可以輪崗，讓大家擁抱變化，動起來。變革是否成功依賴于高層、中層、基層同心共濟。但這個過程中肯定會動某些利益，甚至有人憤而離職，這中間的思想統(tǒng)一，防止內耗，需要重點來做。傾聽和情感溝通會幫助達成結果。
3、第三件大事是建設內外部人才供應鏈。
變革需要創(chuàng)新，創(chuàng)新需要新鮮血液，就像需要在沙丁魚群放入一條鯰魚一樣。外部需要做精準招聘，找到合適的人，屬于20%的人。內部要做任職資格體系和IDP，這樣從老項目中可以轉人到新項目，老項目的人也可以晉升。
當然了，每個階段，都有很多模塊和項目需要做，每年根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務需求抓住1-3個亮點，雖然可能只是當年人力資源工作20%的內容，但卻能發(fā)揮80%的作用，為組織發(fā)展出力，為業(yè)務賦能！