如何通過平衡計分卡的運用看管理業(yè)績

財務數(shù)據(jù)是管理業(yè)績評價不可或缺的重要組成部分。企業(yè)經(jīng)營的目的是追求利潤。企業(yè)管理者的管理業(yè)績水平如何，通過財務數(shù)據(jù)就能得到一個比較直觀的認識。通常情況下，企業(yè)的財務指標是和企業(yè)的獲利能力緊密聯(lián)系在一起的，它包括營業(yè)收入、銷售增長速度或產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資報酬率等，甚至可以是更新的一些指標，例如經(jīng)濟增加值（EVA）。至于財務子模塊在整個管理業(yè)績評價體系中的權(quán)重，一般隨企業(yè)類型及發(fā)展階段的不同而有所區(qū)別。譬如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的權(quán)重就可以高一些，如設(shè)為30%.40%；對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)而言，由于其前期大量的研發(fā)費用需要在以后相當長的一段時期內(nèi)進行攤銷，所以其權(quán)重應當?shù)鸵恍?0%左右。再如，在企業(yè)的成長階段，由于各方面的投人數(shù)額巨大，財務方面的業(yè)績衡量指標的權(quán)重應該低一些，如20%左右，到了成熟階段則可以適當提高其權(quán)重，達到 30%-40%.

傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程所確定的目標通常是控制和改善現(xiàn)有職能部門的作用，主要依據(jù)財務指標評價這些部門的經(jīng)營業(yè)績，還包括評價產(chǎn)品品質(zhì)、投資報酬率和生產(chǎn)周期等指標，但它僅僅是強調(diào)單個部門的業(yè)績，而不是著眼于綜合地改善企業(yè)的整體經(jīng)營過程。而平衡計分卡則強調(diào)評價指標多樣化，不僅包括財務指標，還包括非財務指標。它能夠綜合地反映企業(yè)內(nèi)部的管理業(yè)績水平，其指標可以包括企業(yè)推出新品的平均時耗、產(chǎn)品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產(chǎn)銷售主導時間、售后服務主導時間等。設(shè)置的權(quán)重為20%左右。

競爭優(yōu)勢歸根到底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值。價值是客戶愿意支付的價錢，而超額價值產(chǎn)生于以低于對手的價格提供同等效益或者所提供的獨特效益彌補高價后的盈余。所以，滿足客戶的需要是企業(yè)成功發(fā)展的必要條件。在平衡計分卡的客戶子模塊中，企業(yè)管理者要確定企業(yè)所要爭得的競爭性客戶和市場份額，并計算在這個目標范圍內(nèi)的業(yè)績情況。對于企業(yè)客戶管理業(yè)績水平的評價，其核心指標應包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶贏利能力，即在目標范圍內(nèi)的市場份額和會計份額。假如這些指標數(shù)據(jù)所反映出來的情況良好，則表示企業(yè)的客戶管理是卓有成效的，企業(yè)也由此取得了一種重要的核心競爭力。在整個管理業(yè)績評價體系中，可根據(jù)不同類型企業(yè)設(shè)置客戶管理指標的不同權(quán)重，如在工農(nóng)業(yè)企業(yè)中的權(quán)重可以低一些，20%左右，而在服務業(yè)企業(yè)中的權(quán)重就應該高一些，如30%-40%.

企業(yè)實現(xiàn)目標、取得成功的重要保證是客戶管理和內(nèi)部經(jīng)營過程，而企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與業(yè)績目標所要求的實際生產(chǎn)能力之間往往存在著巨大差距。為了結(jié)小這些差距，保證上述兩方面目標的實現(xiàn)，企業(yè)必須在平衡計分卡中確定學習與創(chuàng)新的目標和評價指標，這是企業(yè)實現(xiàn)長期目標的力量源泉。一個企業(yè)要創(chuàng)新，其管理者的推動作用不可輕視，而管理者要推動企業(yè)學習與創(chuàng)新的發(fā)展，他們自己首先必須學會學習與創(chuàng)新。同時，相關(guān)的其他主要指標還包括：為員工提供各種培訓、提高信息技術(shù)、改善信息系統(tǒng)、營造良好的企業(yè)文化氛圍等。在具體評價時。可以用其措施落實的數(shù)量和質(zhì)量來衡量。這個子模塊對于企業(yè)管理者個人而言是非常重要的，它宣接體現(xiàn)了管理者個人學習與創(chuàng)新的意識和能力，而對于一個有明確發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，它的權(quán)重應該不低于25%.

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