怎樣才能讓企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力躍升

內(nèi)部控制是一個(gè)不斷發(fā)展、變化、完善的過程，它持續(xù)地流動(dòng)于企業(yè)之中，并隨著企業(yè)經(jīng)營管理的新情況、新要求適時(shí)改進(jìn)調(diào)整。內(nèi)部控制的建立與完善可以使企業(yè)全面控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，不斷提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

首先，企業(yè)應(yīng)不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。董事會(huì)是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)核心，負(fù)責(zé)為企業(yè)管理層制定博弈的規(guī)則，約束經(jīng)營者日常行為。但目前不少企業(yè)存在“形備而實(shí)不至”以及董事會(huì)與管理層之間權(quán)責(zé)不明晰現(xiàn)象，董事會(huì)監(jiān)控作用嚴(yán)重弱化。筆者認(rèn)為，應(yīng)完善董事會(huì)決策機(jī)制，使董事會(huì)在內(nèi)控體系中獨(dú)立發(fā)揮其關(guān)鍵性作用。

一方面，設(shè)立董事會(huì)決策與監(jiān)管支持機(jī)構(gòu)，如審計(jì)、價(jià)格及報(bào)酬委員會(huì)等；

另一方面，杜絕董事會(huì)成員與高層管理人員交叉任職，加大董事會(huì)在內(nèi)控中的作用。同時(shí)，應(yīng)推廣和完善管理者激勵(lì)約束機(jī)制，使核心管理層更加關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，使管理層與所有者目標(biāo)函數(shù)趨于一致。

其次，企業(yè)應(yīng)完善內(nèi)部控制體系，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。針對(duì)內(nèi)控出現(xiàn)的問題，目前，中國企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的難點(diǎn)主要有三個(gè)。

一是集團(tuán)公司管控體系薄弱。在集團(tuán)化過程中，隨著資產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹，集團(tuán)公司的管理資源和管控體系如果無法跟上，將導(dǎo)致集團(tuán)公司出現(xiàn)嚴(yán)重的失控問題，比如業(yè)務(wù)失控、財(cái)務(wù)失控、投資失控、人員失控。

二是企業(yè)信息系統(tǒng)控制基本處于空白狀態(tài)。一方面，企業(yè)信息系統(tǒng)作為一個(gè)信息集成系 統(tǒng)，對(duì)其理解需要較高的專業(yè)知識(shí)和能力，而這恰恰是很多企業(yè)缺失的；另一方面，企業(yè)在進(jìn)行信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃時(shí)，由于信息系統(tǒng)服務(wù)供應(yīng)商本身是IT技術(shù)出身，沒有內(nèi)控知識(shí)，在進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)沒有把內(nèi)控要求考慮進(jìn)去，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)信息系統(tǒng)成為一個(gè)沒有系統(tǒng)控制的黑箱子，使得企業(yè)陷入可怕的信息系統(tǒng)失控狀況，導(dǎo)致巨額的經(jīng)濟(jì)損失。

三是內(nèi)控與企業(yè)其他管理體系銜接混亂。在內(nèi)控體系建立之前，很多企業(yè)由于內(nèi)部經(jīng)營管理或行業(yè)監(jiān)管的需要都已經(jīng)建立了相關(guān)的管理體系，如質(zhì)量控制體系和安全生產(chǎn)體系等。對(duì)此，企業(yè)首先應(yīng)對(duì)內(nèi)控體系與其他管理體系的定位和功能在公司內(nèi)部進(jìn)行充分的討論和培訓(xùn)，讓員工明確內(nèi)控體系在公司整個(gè)管理體系中的位置及與其他管理體系的關(guān)系。

再其次，企業(yè)應(yīng)通過貫徹落實(shí)內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引，加快建設(shè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。企業(yè)應(yīng)將過去孤立、分散、非連續(xù)的、小視野的風(fēng)險(xiǎn)管理模式逐步向一體化的、連續(xù)的、大視野的模式轉(zhuǎn)化，以盡快提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。企業(yè)應(yīng)逐步建立以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)、以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理為主線、以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為工具的風(fēng)險(xiǎn)管控體系。內(nèi)部控制制度不但要健全，還要執(zhí)行有力，企業(yè)要在付諸實(shí)施上狠下工夫。監(jiān)事會(huì)應(yīng)構(gòu)建全過程監(jiān)督的體系，經(jīng)常性監(jiān)督、事后性監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司財(cái)務(wù)以及公司高管人員履行職責(zé)的合法、合規(guī)性進(jìn)行監(jiān)督，維護(hù)公司及股東的合法權(quán)益。獨(dú)立董事應(yīng)加強(qiáng)事前監(jiān)督、內(nèi)部 監(jiān)督、與決策過程密切結(jié)合的監(jiān)督，對(duì)公司的內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督，增強(qiáng)會(huì)計(jì)處理程序和對(duì)舞弊性財(cái)務(wù)報(bào)告的防范能力；對(duì)重大關(guān)聯(lián)方交易、收購、合并、擔(dān)保、風(fēng)險(xiǎn)投資等事件予以重點(diǎn)關(guān)注；防止公司進(jìn)行財(cái)務(wù)造假。

最后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際貫徹內(nèi)控規(guī)范和配套指引。

一是出臺(tái)更為詳盡的應(yīng)用指南。我國企業(yè)內(nèi)控制度薄弱、沒有太多的內(nèi)控制度執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)，很多企業(yè)面對(duì)內(nèi)控評(píng)價(jià)工作還是會(huì)出現(xiàn)無從著手的困境。

因此，設(shè)計(jì)一套詳盡、操作性強(qiáng)的內(nèi)控應(yīng)用指南，對(duì)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)有較大的幫助。

二是強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，自上而下推動(dòng)。內(nèi)控規(guī)范明確要求企業(yè)董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員在構(gòu)建良好的內(nèi)部環(huán)境過程中發(fā)揮主導(dǎo)作用。企業(yè)高層一定要進(jìn)一步強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)、法制意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，親身參與、大力支持內(nèi)控規(guī)范的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和貫徹執(zhí)行，真正將貫徹實(shí)施內(nèi)控規(guī)范營造成為企業(yè)“高層基調(diào)”。與此同時(shí)，要及時(shí)將內(nèi)控規(guī)范的精神實(shí)質(zhì)和核心內(nèi)容在企業(yè)范圍內(nèi)予以下達(dá)，引起廣大中層管理者和基層員工的重視，讓內(nèi)控規(guī)范的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和要求真正發(fā)展成為企業(yè)“基層守則”。

三是結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定操作規(guī)范。內(nèi)控規(guī)范以原則為導(dǎo)向。如何將內(nèi)部控制規(guī)范中的理念和原則與企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理制度很好地進(jìn)行銜接、融合，是真正落實(shí)好內(nèi)部控制規(guī)范的關(guān)鍵。

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