企業(yè)經(jīng)營需要根據(jù)環(huán)境變化、本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，這稱之為戰(zhàn)略。那么如何才能在激烈競爭中使核心競爭力立于不敗之地試圖尋找一些先進(jìn)的經(jīng)驗并將其運用上，是一家公司常常要做的事情。大多數(shù)公司總是看著其他公司，發(fā)現(xiàn)有很多東西要學(xué)習(xí)。
　　然而，公司運營的關(guān)鍵是一定要找一個不同的戰(zhàn)略，這樣才不會和其他公司迎頭碰撞。然而，我發(fā)現(xiàn)只有少數(shù)公司擁有戰(zhàn)略。
　　制定一個戰(zhàn)略，首先需要做的事就是找到并確定企業(yè)要做的一些選擇。因為如果要滿足所有的需求，那就等于沒有戰(zhàn)略。也就是說，制定戰(zhàn)略需要涉及把所想實現(xiàn)的東西加以限制。這意味著，需要有一個[*{3}*]的價值取向。
　　比如，北美一家汽車租賃公司安特法，通過“你準(zhǔn)備服務(wù)什么類型的客戶？會滿足他們什么樣的需求？你們會期待的價格是什么價格？”這三個問題，勾勒出該公司的戰(zhàn)略。實際上，安特法正憑借其與眾不同的戰(zhàn)略，成為北美*5的汽車租賃公司。
　　價值鏈
　　上述三個問題，就是戰(zhàn)略的基本理論。具體來說，要作出與對手有所不同的選擇。不要試圖對所有的客戶作出承諾，滿足他們所有的需求。那樣的話，不僅沒有價值，也會失去競爭的優(yōu)勢。
　　安特法公司注意到，旅游的人和本地人都有租車需求，但兩者需要的東西完全不同。于是，他們決定把重點放在家庭的或城市的租借市場，而不太在乎其他一些情況。當(dāng)然，他們也會把車租借給旅行社，但是他們制定的戰(zhàn)略是針對本地人的需求。
　　據(jù)此，他們沒有把辦事處設(shè)在機場，也沒有設(shè)在市中心或酒店，而將其分散在所有大都市的各個角落。安特法公司會直接開車到用戶住的地方交車，因為他們了解客戶不情愿打的來租車。
　　這就是戰(zhàn)略在價值鏈中的調(diào)整。在考慮戰(zhàn)略時，不是抄襲競爭對手的做法，而是考慮什么才是最重要的需求，并據(jù)此做出一個價值取向。
　　魚與熊掌不可兼得，價值鏈上還要考慮取舍，因為這會使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。如果有取舍的話，對手學(xué)了你就會傷害自己，那么就干脆不抄襲你了，或者說不會有效地抄襲你。
　　比如一家肥皂公司，生產(chǎn)一種非常溫和的針對洗臉用的肥皂，工程師說完全可以把臟東西沖干凈，不會在皮膚上留下任何殘留物。這種肥皂，還針對一些皮膚敏感的人。讓誰來推薦這種肥皂呢？當(dāng)然是皮膚醫(yī)生。這是*4的肥皂？當(dāng)然是。因為這種肥皂能滿足一大批人的需求。
　　實際上，正是因為有所取舍，才讓該款肥皂成功。具體說來，要做一款比較溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力，這就是一個取舍。還要不過敏的話，就不能有強烈去污的能力，否則必須在皮膚上面殘留一些東西。這也是一個很清楚的取舍問題。
　　這樣的話，別的公司要想抄襲這個產(chǎn)品，就會出現(xiàn)問題。因為他們必須把自己的產(chǎn)品中的關(guān)鍵特點去掉，但會造成他們產(chǎn)品和其他的產(chǎn)品沖突。由此可以看出，這個取舍非常重要。
　　取舍給公司提供了一種保護，讓大家知道它是非常有特色的產(chǎn)品。
　　還有一個例子。在威力馬拉的一家快餐業(yè)公司，它的業(yè)績超過肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客也正是憑著一個[*{3}*]的戰(zhàn)略快餐滿足了不同客戶的多樣化需求。
　　要注意的是，這個價值取向必須有連續(xù)性。為什么呢？
　　正如正確的技能培養(yǎng)需要花費時間，客戶要想了解你為什么和別人不一樣也需要花時間。如果總是在戰(zhàn)略上變來變?nèi)?，試圖一會兒做這個、一會兒做那個，大家都會感到糊涂。因此，公司需要作出承諾，特別是要作出一個基本價值取向方面的承諾。
　　內(nèi)外部影響
　　一家公司總要尋找更好的方法來實施自己的戰(zhàn)略。如果有了新技術(shù)，就要問一下如何用這個技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？因此，向戰(zhàn)略作出承諾，并不是說一成不變。
　　實際上，一家擁有清晰戰(zhàn)略的公司，比沒有戰(zhàn)略的公司作出的變化速度還要快。因為有戰(zhàn)略就會作出優(yōu)先選擇，并確定哪些是重要的。沒有戰(zhàn)略的話，覺得所有東西都是重要的。這樣一來，就會耽誤行動的速度。
　　在我看來，很多公司都在簡單地跟潮流，然后實施a1做法，從未制定戰(zhàn)略。原因是多方面的。
　　公司內(nèi)部和外部都有很多力量影響著你制定戰(zhàn)略：比如客戶希望能夠提供(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)額外的服務(wù)，但如果這個客戶不符合戰(zhàn)略怎么辦？在這種情況下，大多數(shù)的公司一般都試圖讓客戶高興，久而久之逐漸偏離了他們戰(zhàn)略的重點。
　　實際上，一個良好的戰(zhàn)略會使客戶不高興，因為公司并不能滿足客戶所有的需求。如果完全聽取客戶的意見，就沒有戰(zhàn)略可言?？蛻舻囊庖姾托枨笠x擇性的傾聽，否則就會失去[*{3}*]的特點。
　　公司的上市，也會影響戰(zhàn)略的制定。上市會給公司造成一種壓力，分析員把你的公司和競爭對手加以比較，讓你的公司來行使一些對競爭有用的經(jīng)驗。對公司來說，這是不利的。因此，要有戰(zhàn)略就必須有一個很清晰的想法，知道公司要做什么？應(yīng)該先在公司內(nèi)部做一個選擇，實現(xiàn)大家對想法的共享。
　　杰尼公司的做法，是個很好的例子。新管理層進(jìn)來時，決定要把這家公司轉(zhuǎn)換成一個大眾市場的消費品牌。但他們的產(chǎn)品并非針對大眾市場，而是專門滿足一些具體的需求。
　　此外，他們的營銷方式也與眾不同。打廣告時并不涉及形象，而是涉及一些數(shù)據(jù)、事實。有些公司因為模仿其他公司的經(jīng)驗，而毀滅了自己的戰(zhàn)略。
　　除了外部力量，很多公司內(nèi)部力量對戰(zhàn)略也是不利的。一些公司認(rèn)為，對長期戰(zhàn)略目標(biāo)而言，不用考慮利潤水平，只需考慮增長。這是很危險的，因為可能會進(jìn)入其他的一些市場領(lǐng)域，但那些市場可能不會做到差異化。
　　此外，管理層還流傳著一種理論，即戰(zhàn)略的優(yōu)化是免費的。他們認(rèn)為，只要減少缺陷就是更好的戰(zhàn)略。但并非如此。戰(zhàn)略的制定需要更多的人、更好的技術(shù)，這些都不是能夠免費得到的。
　　市場細(xì)分
　　公司總是試圖找到一個新的戰(zhàn)略，或者重新制定一個戰(zhàn)略。
　　通過細(xì)分市場，能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)。因為通過對客戶不同需求的確定，能夠區(qū)別不同的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而確定公司的戰(zhàn)略。
　　比如北美的兩家汽車保險公司P和G，它們的戰(zhàn)略基本上就是市場細(xì)分的戰(zhàn)略。它們首先在市場上找到一個市場細(xì)分的部分，即某群特定的客戶，隨后為這些客戶進(jìn)行集中服務(wù)，并設(shè)計一條適合的價值鏈。
　　在此基礎(chǔ)上，P公司選擇了一群年齡較大或者較小的群體，因為這些群體容易出現(xiàn)事故，進(jìn)而提高了保險成本，不受很多公司喜歡。隨后，他們找到了一個辦法并制定出一條專門針對這些客戶的價值鏈，并通過這樣的設(shè)計賺了很多錢。
　　形成鮮明對比的是G公司。它的價值鏈針對出事機率最小的客戶。通過一個非常復(fù)雜的模型把這些客戶找出來，如果不是屬于這樣客戶的話，甚至拒絕投保。凡客戶屬于這一類，它則提供低于平均價格15%的保費。
　　為了縮減成本，P公司沒有選擇代理，而是通過互聯(lián)網(wǎng)、郵遞或者電話進(jìn)行營銷。但對這群不常出事故的客戶來說，這種營銷最為合適，因為他們也沒有時間來面對面的打交道。
　　實際上，大多數(shù)公司都要面對這樣的挑戰(zhàn)：了解客戶群體是誰？哪些客戶有什么不同的需求？哪些服務(wù)提供給哪些客戶？公司要做的是，進(jìn)行特定的服務(wù)，并在這個方面做出色。能不能集中服務(wù)好這群客戶，用一個特殊的價值取向為他們提供更好的服務(wù)，則需要公司作出認(rèn)真的分析。
　　在過去，做戰(zhàn)略總是充滿官僚主義味道：填很多的表格，有很多的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，通過市場細(xì)分則使這一過程變得靈活了很多。要注意的是，一個團隊必須共同做戰(zhàn)略規(guī)劃。不僅團隊的所有人要知道業(yè)務(wù)情況，還要共同協(xié)作、共同制定。
　　市場細(xì)分的同時也要注意效率問題。要時常對比一下公司的成本價格和投資回報，衡量業(yè)務(wù)是如何進(jìn)行的，以及這些業(yè)務(wù)同公司戰(zhàn)略是不是完全吻合。但最關(guān)鍵的還是要保證拿出最有特色的東西。
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