近年來，中國企業(yè)，特別是能源企業(yè)的海外并購如火如荼，三大石油企業(yè)不斷征戰(zhàn)海外，帶起一股極強(qiáng)的“中國收購風(fēng)”。其中以吉利成功收購沃爾沃最為讓人矚目。然而，并非所有企業(yè)的海外并購都是一帆風(fēng)順的，請看以下案例：
　　光明食品（集團(tuán)）有限公司向澳大利亞白糖提煉商CSR Limited（CSR. ASX）提出14億美元的收購意向，擬收購其白糖業(yè)務(wù)。2010年7月5日，光明食品因?qū)?bào)價(jià)17.5億澳元下調(diào)至16.5億澳元和17億澳元之間，低于對手17.5億澳元的報(bào)價(jià)，導(dǎo)致收購失敗。
　　該企業(yè)失敗的原因，除了一些不為人知的內(nèi)部因素外，*5的失誤就是不了解自己的對手，缺乏相關(guān)的預(yù)測性決策和后備方案，最終與全球糖業(yè)三強(qiáng)失之交臂。
　　以上案例中光明食品所用的戰(zhàn)略是現(xiàn)代營銷比較重要的一種戰(zhàn)略：橫向一體化。所謂市場營銷戰(zhàn)略，主要包括以下幾種：
　　1.穩(wěn)定戰(zhàn)略，即穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)不做任何創(chuàng)新。但是，在“快魚吃休克魚”的時(shí)代，這種戰(zhàn)略很容易會(huì)導(dǎo)致企業(yè)衰退，所謂“忘戰(zhàn)必危”。
　　2.發(fā)展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇的，其中又包括多種不同的戰(zhàn)略路徑。
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