從五個(gè)方面淺談企業(yè)內(nèi)部控制

　　內(nèi)部控制系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)來說，就象人體的免疫系統(tǒng)一樣。近年來發(fā)生的三鹿集團(tuán)奶粉事件、中航油的金融衍生工具投機(jī)事件、南方航空的委托理財(cái)事件、國儲(chǔ)局的銅期貨投機(jī)事件，直至最近發(fā)生的光大證券烏龍事件等都是內(nèi)部控制缺失的表現(xiàn)。引發(fā)了公眾對(duì)國家危機(jī)應(yīng)對(duì)體制、社會(huì)道德和企業(yè)責(zé)任等問題的討論和反思。

　　上述企業(yè)都是大型國有控股企業(yè)，都有相對(duì)完善的管理制度，但是為什么還會(huì)出現(xiàn)管理失控的問題?結(jié)合內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法，從控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等五個(gè)方面對(duì)這些失敗案例進(jìn)行系統(tǒng)分析和總結(jié)。

　　內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)，包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化、誠信與道德觀等多方面內(nèi)容。一個(gè)組織的內(nèi)部環(huán)境對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行和效果有著顯著而關(guān)鍵的基礎(chǔ)性影響。

　　上述大型集團(tuán)公司不是沒有相應(yīng)的控制系統(tǒng)，而是由于存在內(nèi)部控制環(huán)境中的缺陷導(dǎo)致會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)和管理控制系統(tǒng)失效。這些問題主要是：一是相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層職業(yè)道德和誠信缺失;二是授權(quán)不當(dāng)，權(quán)力集中在少數(shù)人手中;三是舉報(bào)機(jī)制不健全，難以向集團(tuán)總部反映問題;四是監(jiān)督機(jī)制和責(zé)任追究制度不健全，作弊者沒有壓力。

　　由此可見，內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重中之重是要彌補(bǔ)當(dāng)前控制環(huán)境中存在的缺陷。沃頓商學(xué)院的威廉·勞弗認(rèn)為“在所有導(dǎo)致企業(yè)犯罪的因素中，沒有任何因素能比*6管理層縱容、甚至是促成一種允許它存在的文化更為嚴(yán)重的了”。有正確道德價(jià)值觀和高度社會(huì)責(zé)任感的高管層必然會(huì)帶來整個(gè)組織正確的發(fā)展方向。我們要將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督的作用，必然會(huì)為整個(gè)組織打下一個(gè)良好的內(nèi)部控制基礎(chǔ)。

　　是指要求企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，并合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，這是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制基本規(guī)范中第二十條至第二十七條分別從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)這三個(gè)步驟來說明如何實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。要求我們采用一些科學(xué)的方法和工具從定性和定量的角度來識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并且綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，從企業(yè)總體層面上把握分散于企業(yè)各層次及各部門的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別并采取措施使企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍內(nèi)。

　　是指企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采取相應(yīng)的控制措施來將風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的程度之內(nèi)，這是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的重要手段?？刂苹顒?dòng)類的九個(gè)應(yīng)用指引在主要業(yè)務(wù)與事項(xiàng)的原則上提出了控制的目標(biāo)和具體要求，是建立健全企業(yè)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)部控制所提供的指引?？刂苹顒?dòng)執(zhí)行的好壞，直接影響控制系統(tǒng)的效果和效率。在中航油出事之前曾被評(píng)為2004年新加坡*2透明度的上市公司，中航油成立有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，還曾聘請(qǐng)安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所編制了公司的《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》和《財(cái)務(wù)管理手冊(cè)》。雖然有一系列的控制制度，但是在實(shí)際操作中并未執(zhí)行，造成后來出現(xiàn)巨額期貨虧損。2013年8月光大證券發(fā)生的“烏龍事件”，證監(jiān)會(huì)新聞發(fā)言人說，“光大證券烏龍交易事件暴露了光大證券在內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)經(jīng)營等方面存在很大問題。烏龍指事件發(fā)生后，光大證券及其事件相關(guān)人員在考慮對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)劑頭寸，降低可能產(chǎn)生的結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，采取了錯(cuò)誤的處理方案，構(gòu)成內(nèi)幕交易、信息誤導(dǎo)、違反證券公司內(nèi)控管理規(guī)定等多項(xiàng)違法違規(guī)行為”。

　　內(nèi)控制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行上的一個(gè)小缺陷有可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)損失，尤其對(duì)于特別風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，需要有這個(gè)組織內(nèi)所有相關(guān)業(yè)務(wù)流程的審批程序，不能只聽從*6領(lǐng)導(dǎo)人的指示，使制訂的管理制度流于形式。我們一定要有這個(gè)意識(shí)，不能為了追求工作效率，而一味簡化工作流程，雖然業(yè)務(wù)流程增長，會(huì)影響到組織的工作效率，但是，為了防范有可能出現(xiàn)的重大風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)犧牲工作效率是必須的。

　　從某種程度上這可以看作是內(nèi)部控制的神經(jīng)系統(tǒng)，它要求企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。正確的信息與溝通，一是可以提供充分準(zhǔn)確的信息資料，用于公司正確決策;二是整個(gè)組織統(tǒng)一思想、行動(dòng)一致的工具;三是可以在組織成員之間建立良好的內(nèi)部人際關(guān)系。要達(dá)到好的溝通效果，必須要有發(fā)送、傳遞、接收和反饋四個(gè)閉環(huán)管理，如果只有發(fā)送和傳遞，沒有接收或反饋，那么即使有問題也不會(huì)再有人反映，久而久之，積少成多，終將釀成大錯(cuò)。

　　是指企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)，這是企業(yè)實(shí)施內(nèi)的重要保證。內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。日常監(jiān)督是指企業(yè)對(duì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。專項(xiàng)監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下，對(duì)內(nèi)部控制的某些方面進(jìn)行有針對(duì)性的監(jiān)督檢查。中航油事件最為重要的一個(gè)原因是內(nèi)部監(jiān)督未到位，集團(tuán)總部派出的兩任財(cái)務(wù)經(jīng)理被隨意更換，其從事場外期權(quán)交易沒有在財(cái)務(wù)報(bào)告上披露，也未向集團(tuán)公司報(bào)告，而集團(tuán)公司長期未對(duì)其進(jìn)行審計(jì)，任其作為。南航集團(tuán)幾十億的委托理財(cái)業(yè)務(wù)集中于公司2-3個(gè)人的運(yùn)作，企業(yè)決策層、黨委、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)管沒有跟上，雖然不能肯定存在管理層縱容，但是可以肯定地說是對(duì)重大投資監(jiān)控不到位。這些慘痛的教訓(xùn)，無一不說明了對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說，有一個(gè)完善的制度不等于有了好的執(zhí)行效果，目前執(zhí)行較好也并不等于未來會(huì)執(zhí)行到位，因此，監(jiān)督是管理過程持續(xù)最長的一種功能，用來確保公司內(nèi)部控制制度持續(xù)有效執(zhí)行。

　　內(nèi)部控制知易行難，從人的本性來說，誰都不愿被牽制和管控，因此，內(nèi)部控制管理的壓力是來自于外部而非組織內(nèi)部，內(nèi)部控制的實(shí)施遠(yuǎn)比想象中的復(fù)雜和困難。如何將內(nèi)部控制的要素、理念、框架、結(jié)構(gòu)與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)結(jié)合起來，將內(nèi)控的設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、改進(jìn)真正落實(shí)，是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)。引用前高盛CEO亨利·保爾森的用人與制度制約之哲學(xué)：“你不能僅靠規(guī)則，最重要的是要擁有誠實(shí)的、有能力的商業(yè)[**]。但要把他們置于一個(gè)系統(tǒng)，有足夠的檢查和平衡，就可以得到a1結(jié)果”。

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