企業(yè)財(cái)務(wù)管理也有必要盡快跟隨轉(zhuǎn)型，建設(shè)一支是有戰(zhàn)略規(guī)劃意識(shí)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向開展財(cái)務(wù)管理工作，并通過健全財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)完成信息共享。
　　“十二五”期間?由戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引發(fā)的組織結(jié)構(gòu)變更、企業(yè)過程重組、資源整合等?無疑給企業(yè)的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式帶來了巨大沖擊。顯然易見?被動(dòng)參與企業(yè)運(yùn)作的財(cái)務(wù)管理模式已不足以服務(wù)于今天需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?有必要盡快跟隨轉(zhuǎn)型?建設(shè)一支具有戰(zhàn)略規(guī)劃意識(shí)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)?以戰(zhàn)略為導(dǎo)向開展財(cái)務(wù)管理工作?并通過健全財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)完成信息共享?助推企業(yè)保持并增強(qiáng)核心競爭力?以適應(yīng)國內(nèi)外競爭環(huán)境。
　　以管理為依托參與戰(zhàn)略制訂
　　盡管目前財(cái)務(wù)管理已然不是單純的財(cái)務(wù)核算、歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析?而財(cái)務(wù)管理人員也已成為高級(jí)管理層的一部分?但基于既定戰(zhàn)略目標(biāo)展開的運(yùn)營?若在執(zhí)行過程乃至項(xiàng)目全部完成后才被財(cái)務(wù)管理工具偵測出存在重大錯(cuò)誤、甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖?將導(dǎo)致資源嚴(yán)重浪費(fèi)?而充當(dāng)“救火隊(duì)”角色的財(cái)務(wù)管理工作也只能為解決特定問題所推動(dòng)?不能徹底清除阻礙企業(yè)長期發(fā)展的絆腳石。
　　因此?企業(yè)財(cái)務(wù)管理的起跑線應(yīng)設(shè)定在戰(zhàn)略制訂伊始。根據(jù)對歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、非財(cái)務(wù)信息的綜合分析?結(jié)合考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和競爭優(yōu)勢、以及外部競爭環(huán)境的變化?為企業(yè)設(shè)定愿景、轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略目標(biāo)出謀劃策?從整體上把握企業(yè)發(fā)展方向?并在制訂具體執(zhí)行計(jì)劃時(shí)提供財(cái)務(wù)信息支持?化事件推動(dòng)型消極管理為戰(zhàn)略拉動(dòng)型積極管理?而這也能在一定程度上保證具體執(zhí)行方案的財(cái)務(wù)可行性。
　　以戰(zhàn)略為導(dǎo)向夯實(shí)日常經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和具體執(zhí)行方案一旦確定?如何在基層得以高效實(shí)施便是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。目前?企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的重心是推動(dòng)二、三產(chǎn)業(yè)的有機(jī)融合?這必然導(dǎo)致相關(guān)行業(yè)企業(yè)調(diào)整其固有組織架構(gòu)、通過兼并重組、專業(yè)技術(shù)服務(wù)外包等形式實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置;同時(shí)?也將調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?通過投入大量研發(fā)資金支持技術(shù)創(chuàng)新、培育企業(yè)所需創(chuàng)新型人才?并更注重以客戶為導(dǎo)向開展日常經(jīng)營活動(dòng)。這些都對企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型提出了新的挑戰(zhàn)。
　　(一)加強(qiáng)全面預(yù)算管理。
　　由于之前曾參與制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?財(cái)務(wù)管理人員對企業(yè)目前擁有的財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源以及面臨的競爭環(huán)境已有一定的了解?在未來一段時(shí)間內(nèi)合理利用資源并提供有關(guān)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量方面的預(yù)測?有助于企業(yè)達(dá)到既定目標(biāo)利潤。當(dāng)然?這取決于企業(yè)是否能合理分權(quán)?以鼓勵(lì)企業(yè)全過程、全方位、全員參與預(yù)算管理?以及是否能將全員業(yè)績考評體系與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效關(guān)聯(lián)。
　　這一工作要求財(cái)務(wù)管理人員把握最終預(yù)算設(shè)定的環(huán)節(jié)?不僅要具備相關(guān)財(cái)務(wù)知識(shí)?還應(yīng)注重提高自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力?既能協(xié)調(diào)部門間的利益沖突?又能把握全局?解決短期盈利目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)間的矛盾。　　同時(shí)?執(zhí)行預(yù)算、獲取反饋意見并及時(shí)修正預(yù)算存在的問題?還有賴于財(cái)務(wù)管理人員在全過程中的實(shí)時(shí)監(jiān)控?因此?企業(yè)內(nèi)部控制制度是否完善、風(fēng)險(xiǎn)控制及預(yù)警工作是否到位?在一定程度上決定了預(yù)算能否落到實(shí)處抑或只是“空中樓閣”。
　　如前文所述?企業(yè)轉(zhuǎn)型可能帶來內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整?中小型企業(yè)多以扁平型管理為主、大型企業(yè)則更青睞于垂直型管理?不管以哪種組織形式存在?全面預(yù)算管理的實(shí)行都需要一定程度的分權(quán)?此時(shí)企業(yè)如何把握“分”的度就顯得尤為重要。權(quán)力過于集中當(dāng)然不利于提高員工積極性?但權(quán)力過于分散也會(huì)導(dǎo)致效率低下：企業(yè)若一味追求分權(quán)所帶來的激勵(lì)及其職責(zé)分明?卻因基層各司其職、矛盾難以迅速調(diào)和?往往事倍功半。因此?管理權(quán)力過于分散的企業(yè)?在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期不妨同時(shí)考慮管理?尤其是財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的適當(dāng)集權(quán)?以提高工作效率和效果。
　　(二)全過程資源整合。財(cái)務(wù)管理是對企業(yè)全過程財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理?不僅涉及所有財(cái)務(wù)資源?還包括非財(cái)務(wù)資源的運(yùn)用。處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)?現(xiàn)有資源可能不適應(yīng)轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略發(fā)展需要?或者原有資源分散、無法發(fā)揮*5效用?這便需要財(cái)務(wù)管理人員懂得如何從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)?通過相關(guān)財(cái)務(wù)決策的制訂督促企業(yè)及時(shí)整合所有資源為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。如企業(yè)借助資本成本的比較來選擇合適的資本結(jié)構(gòu)、借助投資回報(bào)的估算來選擇有利可圖的投資項(xiàng)目、借助各種營運(yùn)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合分析來確定有效的運(yùn)營方案等?通過掌控資金的整體流向及時(shí)間上的分配?適時(shí)將資源導(dǎo)向最符合企業(yè)長期發(fā)展的領(lǐng)域。
　　人才儲(chǔ)備也是決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)成敗的關(guān)鍵。盡管人力資源管理并非財(cái)務(wù)管理人員的主要職責(zé)?但如何設(shè)置有競爭優(yōu)勢的職員激勵(lì)及業(yè)績考評體系?以吸引、激勵(lì)并保留企業(yè)發(fā)展的急需人才?或直接從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)有能力的員工?都需要財(cái)務(wù)部門與人事部門共同決策。因此?財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型也意味著財(cái)務(wù)人員需要具備更廣泛的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)?通過合理設(shè)置業(yè)績考評體系?協(xié)助企業(yè)其他部門完成人力資源的溝通、培訓(xùn)與整合?為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展輸送高素質(zhì)人才。
　　(三)保留價(jià)值增值項(xiàng)目。 如前文所述?企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還可能導(dǎo)致產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或運(yùn)作模式發(fā)生轉(zhuǎn)變?在制訂新的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)?企業(yè)必將重新梳理價(jià)值鏈流程?樹立以客戶為導(dǎo)向的價(jià)值鏈管理理念?并通過企業(yè)過程重組?去除更多的對價(jià)值增值無用的環(huán)節(jié)。在這一過程中?財(cái)務(wù)管理人員通過對歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及現(xiàn)狀的分析?利用如EVA(經(jīng)濟(jì)附加值)、JIT(存貨適時(shí)生產(chǎn))、TQM(全面質(zhì)量管理)等現(xiàn)代管理工具?能夠提供一定的技術(shù)支持。
　　值得注意的是?目前需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)?大多處于第二、三產(chǎn)業(yè)?一方面制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的融合能開發(fā)出新的發(fā)展領(lǐng)域?另一方面也推動(dòng)著現(xiàn)有行業(yè)的發(fā)展?但創(chuàng)新始終掌控著企業(yè)的發(fā)展命脈。因此?企業(yè)在增加自主研發(fā)及外購知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的投入時(shí)?如何解決其背后的資金來源、資金使用效率、資本結(jié)構(gòu)等問題?也是財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型后不容忽視的重點(diǎn)。
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