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　　【原題】：案例分析題
　　甲公司是一家大型上市百貨公司，從事多個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域，主要有日用品、食品以及珠寶等，其經(jīng)營范圍遍及全國各地。甲公司重視產(chǎn)品質(zhì)量以及售后服務(wù)，以提高顧客滿意度，確保顧客零投訴，以此推動(dòng)消費(fèi)者對(duì)公司的信任度，提高產(chǎn)品邊際收益。
　　甲公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值*5化，成為行業(yè)的龍頭，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，甲公司近幾年逐步完善集團(tuán)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)考核體系，將員工的晉升與薪酬和業(yè)績貢獻(xiàn)掛鉤，激勵(lì)企業(yè)集團(tuán)和各下屬機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　按照財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，2013年甲公司對(duì)其下屬三個(gè)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，業(yè)務(wù)板塊A、B、C的有關(guān)三個(gè)業(yè)務(wù)板塊的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下：
　　業(yè)務(wù)板塊A：業(yè)務(wù)板塊A是利潤中心，2013年度的銷售收入為10000萬元，已銷商品的變動(dòng)成本為6000萬元，部門可控固定費(fèi)用500萬元，部門不可控固定費(fèi)用為800萬元，總部分配給該部門的公司管理費(fèi)用500萬元。
　　業(yè)務(wù)板塊B：業(yè)務(wù)板塊B為投資中心，2013年度的息稅前利潤為15000萬元，投資資本為100000萬元。
　　業(yè)務(wù)板塊C：業(yè)務(wù)板塊C也是投資中心，2013年度的凈利潤是20000萬元，利息費(fèi)用是1000萬元，投資資本為160000萬元，2013年末，業(yè)務(wù)板塊C發(fā)生了一筆2000萬元的營銷支出，全部計(jì)入了管理及銷售費(fèi)用。
　　甲公司的平均資本成本是10%，適用的所得稅稅率為25%。
　　假定不考慮其他因素。
　　要求：
　　1.是評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)板塊A部門經(jīng)理業(yè)績以及評(píng)價(jià)該部門對(duì)百貨公司的貢獻(xiàn)有多大？
　　2.試計(jì)算業(yè)務(wù)板塊B的投資報(bào)酬率和剩余收益。
　　3.計(jì)算業(yè)務(wù)板塊C的經(jīng)濟(jì)增加值，計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值是要求將該研發(fā)支出資本化（提示：調(diào)整時(shí)按照復(fù)式記賬原則，同時(shí)調(diào)整稅后營業(yè)利潤和投資資本）。
　　正確答案：
　　1.評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)板塊A部門經(jīng)理業(yè)績：可控貢獻(xiàn)毛益=10000-6000-500=3500（萬元）
　　評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)板塊A對(duì)百貨公司的貢獻(xiàn)：部門稅前營業(yè)利潤=可控貢獻(xiàn)毛益-不可控固定成本=3500-800=2700（萬元）
　　2.業(yè)務(wù)板塊B：
　　投資報(bào)酬率=15000/100000×100%=15%
　　剩余收益=15000-100000×10%=5000（萬元）
　　3.業(yè)務(wù)板塊C
　　調(diào)整后稅后凈營業(yè)利潤=20000+1000×（1-25%）+2000×（1-25%）=22250（萬元）
　　調(diào)整后投資資本為=160000+2000×（1-25%）=161500（萬元）
　　經(jīng)濟(jì)增加值=22250-161500×10%=6100（萬元）
　　【學(xué)員提問】
　　老師：
　　老師，本題為什么不是：調(diào)整后的投資資本=160000+（1000+2000）*（1-25%）=162250，
　　EVA=22250+162250*10%=6025
　　謝謝！
　　【老師回答】
　　尊敬的學(xué)員，您好：
　　此處的2000萬元營銷支出予以資本化，資本化的支出或者費(fèi)用用以調(diào)整投資資本，而利息費(fèi)用則調(diào)整息稅前利潤。因此是答案中給出的解答。
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