“預算管理就是財務部做預算嗎?””預算管理就是年初編制預算嗎?”“有預算就能花嗎?”這些問題是否已經把您難道了?會計網小編強烈推薦各位有志于向管理方向發(fā)展的財務同仁們,不妨看一下這篇文章,糾正一下或許早已根深蒂固的誤區(qū)。
　　誤讀一：預算編制的起點設為下一財年起點
　　以某企業(yè)銷售預算編制為例，通常企業(yè)編制2014年預算的工作并不是在2013年底，而是有一定提前量，例如13年10月。此時對14年銷售情況的預測是基于13年1到10月的銷售統(tǒng)計，而11、12月的銷售統(tǒng)計并未納入。那么如果此時將預算編制的起點設為14年1月，就進入了忽視企業(yè)經營情況的誤讀。企業(yè)的經營是連續(xù)的，開發(fā)新的經銷商、開設新的零售店鋪都是一個持續(xù)平穩(wěn)的過程，在13年10月做14年1月的預測時，依據的是預測的12月的經銷商數量或零售店鋪數量(例如200家)，而實際上到了12月可能只完成了計劃的85%(170家)，那么對于14年的銷售預算就應立即制定次要指標或做相應的調整，否則原本的預測很可能是不實際的。而將預算編制的起點設為11月就可以較好的解決這個問題，讓財務人員可以根據11月、12月的情況提前分析、掌握銷售曲線的趨勢并向管理層預警和建議調整經營指標，而不是被動的去解釋預算不準的原因。
　　誤讀二：用整體思維處理復雜問題
　　以某企業(yè)應收款預算編制為例，如果假設應收款在銷售后平均兩個月收回，那么只要將前兩個月的銷售金額作為本期應收款即可。這樣的做法就容易陷入整體思維的誤讀。某財務培訓認為在面對復雜問題時不能將問題看簡單，而是將復雜的問題分拆成一個個簡單的問題。首先對收款條件需要進行確認，客戶的付款義務是哪個時間開始產生。其次需要根據80/20原則將不同產品、不同付款條件、不同客戶分別演算，與往年實際數進行比對后把應收款收款過程模擬出來，再測算回款周期。否則按照理論周期測算，結果一定會出現較大偏差。
　　誤讀三：事后控制等于制作實際與預算比較表
　　有些財務滿足于按部就班地制出大而全的實際與預算比較表，如利潤表、資產負債表、費用表，并認為這就是事后控制。然而事后控制的含義并非如此簡單，事后控制主要通過各形式制作報表，報表分為滿足外部需要的基本的財務報表和滿足內部管理需要的如分業(yè)務部門、分利潤中心的利潤表、成本中心的費用表，還會根據內部管理要求編制許多每個部門按科目劃分的表，例如按大項目劃分。內部管理重心在財務報表上針對相關內容進行傾斜和強化，保證與公司管理的要點一致。例如特別關注利潤表環(huán)節(jié)則有必要在利潤表中關注的細節(jié)上進行強化，要根據財務人員對于公司業(yè)務的理解以及公司領導的關注點不斷地進行變更，包括分產品情況、收款情況等。