日前，全國人大代表、海爾集團(tuán)總裁楊綿綿在兩會期間的發(fā)言，既闡述了海爾在創(chuàng)新商業(yè)模式提升品牌國際競爭力方面的探索，也詳細(xì)解讀了海爾的財(cái)務(wù)創(chuàng)新理念。
　　“海爾現(xiàn)在有‘三張表’：損益表、日清表、人單酬表。我們正在通過自主經(jīng)營體的‘三張表’把轉(zhuǎn)型持續(xù)進(jìn)行下去。”楊綿綿說。
　　3月11日晚，記者在山東兩會代表團(tuán)的駐地采訪了全國人大代表、海爾集團(tuán)總裁楊綿綿。焦點(diǎn)自然集中在了海爾特色的財(cái)務(wù)報(bào)表上。
　　日清表彌補(bǔ)損益表的差距
　　以損益表為例，海爾的損益表和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表不同。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的損益表，就是收入減成本、減費(fèi)用，等于利潤。
　　“海爾的損益表則是全新的理念，那就是‘收入’。”楊綿綿解釋道，“與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的收入項(xiàng)相同，‘益’指的是通過做自主經(jīng)營體、為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入。前面兩者的差，就是‘損’也就是那些不是通過做自主經(jīng)營體而獲得的收入都不能算數(shù)，因?yàn)檫@些數(shù)不一定為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，是不可持續(xù)的。損益表中的‘損’，就是當(dāng)前工作的差距。”差距存在是事實(shí)，那么如何縮小差距甚至關(guān)閉差距，就需要海爾財(cái)務(wù)管理的革新。
　　“關(guān)閉差距的主要內(nèi)容是創(chuàng)新平臺、創(chuàng)新流程、創(chuàng)新機(jī)制，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行日清，于是也就有了我們的第二張表：日清表。”楊綿綿說。
　　人單酬表調(diào)動個體積極性
　　一個企業(yè)的管理始終要落實(shí)到每個個體，海爾對調(diào)動每個員工為用戶創(chuàng)造價(jià)值的積極性一直十分重視。“這是需要靠機(jī)制來保障的。于是我們又有了第三張表：人單酬表，也被我們稱作溫度計(jì)。
　　就是把給用戶創(chuàng)造的價(jià)值按競爭力水平在溫度計(jì)上分成5段，*4的叫分享，往下依次是提成、掙工資、虧欠、破產(chǎn)。每個人根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值在溫度計(jì)上的位置來確定自己的收入。掙工資就是單純的打工仔，虧欠就是浪費(fèi)了企業(yè)的資源。”楊綿綿說。
　　將三張“個性”報(bào)表進(jìn)行到底
　　“傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表是以資本增值為導(dǎo)向的，追求股東至上，是‘資本’主義。而海爾的自主經(jīng)營體三張表是以人為本，即以員工創(chuàng)造資源為導(dǎo)向，即以人單合一的機(jī)制激發(fā)員工的創(chuàng)新力，讓員工創(chuàng)造用戶價(jià)值，創(chuàng)造市場資源，達(dá)到用戶、企業(yè)、員工的雙贏，并得以實(shí)現(xiàn)員工的高效率、高增值、高薪酬，是‘人本’主義。這兩者有本質(zhì)的差異。”楊綿綿打趣道。
　　楊綿綿認(rèn)為，盡管去年海爾通過“倒三角”的組織再造和“自主經(jīng)營體”的創(chuàng)新，進(jìn)一步提升了企業(yè)競爭力，但如果評價(jià)經(jīng)營成果的方式?jīng)]有改變，組織和流程的再造就會回到海爾原有的老路上，所以海爾的財(cái)務(wù)管理理念必須堅(jiān)持創(chuàng)新和突破，并在這條路上堅(jiān)持走下去。