定位戰(zhàn)略的起點(diǎn)和終點(diǎn)

　　定位意味著有所為，有所不為，定位直接影響產(chǎn)品、品牌或業(yè)務(wù)模式的運(yùn)作方式，因此，無論是產(chǎn)品定位、品牌定位、企業(yè)經(jīng)營模式定位，都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問題，是戰(zhàn)略的起點(diǎn)和終點(diǎn)。
 

　　1.定位是系統(tǒng)工程

　　定位是一種戰(zhàn)略選擇，而不是文字游戲。無論選擇什么樣的定位，必須有一系列配套措施來輔助，否則定位就成了空中樓閣。

　　產(chǎn)品可以定位在低端，也可以定位在高端;可以定位為某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，也可以定位在多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。在多層次、多元化的市場(chǎng)中，戰(zhàn)略起點(diǎn)必然也會(huì)有多層次、多元化的特征。這些“起點(diǎn)”都沒有錯(cuò)，關(guān)鍵是后面的策略和措施是否配套。如果定位在低端，就必須按照低端市場(chǎng)的規(guī)律去做，如果定位在高端，就必須按照高端市場(chǎng)的規(guī)律去做，如果定位在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，就必須按照這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)律去做。只要順應(yīng)了規(guī)律，這種定位就會(huì)走向戰(zhàn)略成功的終點(diǎn)，否則就會(huì)半途而廢。

　　例如，在格蘭仕橫空出世之前，微波爐被定位為一種家庭使用的奢侈品，價(jià)格很高。但是格蘭仕重新做了定位，把微波爐定位為普通家用電器。如果是奢侈品，銷量自然會(huì)小，利潤率自然要高;而普通家用電器則正好相反。在定位思想的指導(dǎo)下，格蘭仕必然要以低價(jià)格銷售。無論是低端的微波爐、高端的微波爐，價(jià)格都必須從當(dāng)時(shí)“高高在上”的價(jià)格高位上走下來，微波爐必須舍棄高利潤率。格蘭仕要想使定位獲得成功，有兩條道路可供選擇。*9條道路是企業(yè)沒有低成本優(yōu)勢(shì)，但是追求較低的利潤率;第二條道路是企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)，在壓低價(jià)格的同時(shí)保持行業(yè)平均利潤水平。如果選擇*9條道路，格蘭仕可以在價(jià)格戰(zhàn)的初期獲得成功，但是一旦有成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也訴諸價(jià)格戰(zhàn)，格蘭仕或者成為價(jià)格戰(zhàn)的失敗者，或者贏得價(jià)格戰(zhàn)，但失去利潤，這兩種結(jié)局都是理性企業(yè)極力避免的。因此，如果格蘭仕不能獲得低成本優(yōu)勢(shì)，那么格蘭仕關(guān)于微波爐的定位就變得沒有意義，因?yàn)楦裉m仕無法通過這種定位在戰(zhàn)略上獲得成功，最終成功的是*2成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最終，使格蘭仕的微波爐定位獲得成功的關(guān)鍵是：格蘭仕走通了第二條道路，找到了低成本優(yōu)勢(shì)的途徑。格蘭仕通過為跨國公司做OEM獲得生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，然后再以剛性的價(jià)格戰(zhàn)來實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售，使產(chǎn)能得到充分利用，完成了微波爐定位的一個(gè)閉環(huán)，使格蘭仕成功地逐次占領(lǐng)了從低端到高端的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。所以，格蘭仕產(chǎn)品定位成敗的關(guān)鍵是能否獲得低成本優(yōu)勢(shì)，如果能，就可以從這個(gè)戰(zhàn)略起點(diǎn)走向成功的戰(zhàn)略終點(diǎn);如果不能，就必須放棄這種定位。

　　那么如何才能在中高端成功定位呢?華旗資訊將自己“愛國者”品牌的產(chǎn)品定位在中高端市場(chǎng)。華旗資訊用葫蘆狀市場(chǎng)來分析中國目前的市場(chǎng)現(xiàn)狀，把打算購買計(jì)算機(jī)或數(shù)碼產(chǎn)品的人群分為三個(gè)檔次，一個(gè)是高端，需要*4的、最享受的產(chǎn)品，這個(gè)人群叫做“上葫蘆市場(chǎng)”。另一個(gè)是中端，要的是性能價(jià)格比，這個(gè)人群叫做“下葫蘆的上端市場(chǎng)”。M線可以理解為性能、品質(zhì)、合法性等等，例如對(duì)于顯示器市場(chǎng)，M線代表的就是TCO、品質(zhì)穩(wěn)定性等指標(biāo)。M線底下是對(duì)價(jià)格非常敏感，敢于冒質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)來省錢的消費(fèi)群體，這個(gè)人群叫做“下葫蘆的下端市場(chǎng)”。

　　按照華旗資訊的市場(chǎng)分析，下葫蘆的上端市場(chǎng)是中國*5的市場(chǎng)，也是現(xiàn)階段競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的市場(chǎng)，下葫蘆的上端市場(chǎng)*5的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是韓國三星。華旗資訊把“愛國者”產(chǎn)品同時(shí)定位在上葫蘆市場(chǎng)和下葫蘆的上端市場(chǎng)，兩個(gè)市場(chǎng)都要做，但絕對(duì)不涉足下葫蘆的下端市場(chǎng)。在移動(dòng)存儲(chǔ)、機(jī)箱等領(lǐng)域，“愛國者” 存儲(chǔ)王和一部分特殊功能的“迷你王”以及“月光寶盒”機(jī)箱就是做上葫蘆市場(chǎng)，而一部分普及型“迷你王”和“愛國者”普通機(jī)箱就是做下葫蘆的上端市場(chǎng)的。下葫蘆的上端市場(chǎng)實(shí)際上也是上葫蘆市場(chǎng)的鍛煉基地，做好了這里，再上一層樓的機(jī)遇就會(huì)更大。50年代創(chuàng)業(yè)初期的SONY品牌也是從這里起步的!

　　既然有了明確的定位，如何才能在戰(zhàn)略上可行呢?這必須從定位市場(chǎng)的特性出發(fā)。為了在自己選擇的目標(biāo)市場(chǎng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華旗資訊堅(jiān)持走技術(shù)創(chuàng)新和品牌塑造的道路，在移動(dòng)存儲(chǔ)方面獲得了技術(shù)突破，以這種技術(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)的深刻認(rèn)識(shí)，華旗資訊推出了一系列具備領(lǐng)先技術(shù)和時(shí)尚新穎外觀設(shè)計(jì)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，產(chǎn)品品質(zhì)和性能與三星等國外品牌產(chǎn)品不相上下，但是價(jià)格低了15%-30%，以“高質(zhì)優(yōu)價(jià)”的產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)略獲得性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，正好符合下葫蘆的高端市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，因此，華旗的定位戰(zhàn)略取得了成功，以MP3為例，愛國者是市場(chǎng)*9，市場(chǎng)份額為24.9%，一馬當(dāng)先，后面是聯(lián)想15.2%，朝華6.5%，被華旗視為最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的三星的市場(chǎng)份額只有9.6%.

　　反思華旗資訊的定位戰(zhàn)略，他正確的把技術(shù)創(chuàng)新和品牌營銷與定位相結(jié)合，符合中高端用戶的需求特征，所以成功地實(shí)現(xiàn)了定位目標(biāo)。反之，如果他定位在中高端，卻不去提高技術(shù)水平，而是去追求大規(guī)模制造和低成本優(yōu)勢(shì)，就會(huì)犯了南轅北轍的錯(cuò)誤，其定位就會(huì)失敗。
 

　　2.定位不能一廂情愿

　　之所以強(qiáng)調(diào)定位是戰(zhàn)略的起點(diǎn)和終點(diǎn)，是因?yàn)槌晒Φ亩ㄎ恍枰渌喾N因素相配合，而不是靈機(jī)一動(dòng)的一個(gè)想法。如果沒有相關(guān)聯(lián)的一系列配套策略和措施，定位就成為少數(shù)策劃人員的紙上談兵，陷入一廂情愿的泥潭。

　　例如，聯(lián)通CDMA手機(jī)從2002年1月開始放號(hào)，聯(lián)通公司把CDMA定位在中高端市場(chǎng)。聯(lián)通的如意算盤是這樣的：在GSM業(yè)務(wù)，以低于中國移動(dòng)20%的話費(fèi)牢牢占住低端市場(chǎng)。同時(shí)，利用升級(jí)換代的CDMA網(wǎng)絡(luò)爭(zhēng)奪中國移動(dòng)GSM業(yè)務(wù)的高端客戶群，獲得這個(gè)用戶群的豐厚利潤。一攻一守，一年之內(nèi)發(fā)展799萬用戶，從而徹底改變落后于中國移動(dòng)的市場(chǎng)形勢(shì)。

　　這種戰(zhàn)略構(gòu)思和業(yè)務(wù)目標(biāo)本身無可厚非，關(guān)鍵是必須使產(chǎn)品具有足夠的吸引力來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)在目標(biāo)市場(chǎng)的成功定位。但是聯(lián)通CDMA 并沒有提供真正拿得出手的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，只有綠色低輻射和語音清晰兩個(gè)賣點(diǎn)，由于這兩個(gè)賣點(diǎn)的吸引力不夠，所以，基于這兩個(gè)賣點(diǎn)的產(chǎn)品定位也就背離了目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的實(shí)際需求。由于中國移動(dòng)的中高端用戶都是高話費(fèi)量的商務(wù)人士和交際人士，他們手機(jī)使用非常頻繁，更換號(hào)碼的成本太高。而聯(lián)通CDMA的“綠色”概念和語音“更清晰”固然很有吸引力，但是，這個(gè)吸引力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以吸引高端市場(chǎng)的消費(fèi)群體。

　　事實(shí)上，到2002年4月8日，CDMA用戶只有80萬戶，而且其中包括從長城網(wǎng)轉(zhuǎn)網(wǎng)過來的44萬戶用戶，新增用戶只有36萬戶，與全年發(fā)展700萬用戶的目標(biāo)相比，這個(gè)數(shù)字實(shí)在是微不足道，聯(lián)通的市場(chǎng)定位被證明是一廂情愿。

　　在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)如火如荼的1999年前后，眾多互聯(lián)網(wǎng)公司的商務(wù)計(jì)劃書都是要建立形形色色門戶網(wǎng)站，或者是專業(yè)門戶，或者是綜合性門戶，首先獲得巨大流量，然后吸引商家投放廣告來實(shí)現(xiàn)盈利，這種定位也具有一廂情愿的特點(diǎn)，無論是商家還是網(wǎng)站的瀏覽者都對(duì)網(wǎng)絡(luò)廣告不感興趣，一直到現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)廣告仍然不景氣。在2000年，互聯(lián)網(wǎng)冬天來臨之后，很多企業(yè)趕緊調(diào)整自己網(wǎng)站的定位，例如，攜程網(wǎng)原來的定位是旅游行業(yè)的門戶網(wǎng)站，業(yè)務(wù)以提供旅游信息為主，后來重新定位為“利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的旅游公司”，業(yè)務(wù)調(diào)整為“機(jī)票+賓館”預(yù)定為主，這種定位充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)信息平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，又找到穩(wěn)定的盈利模式，所以很快就獲得了成功，而那些不能在市場(chǎng)為自己重新定位的互聯(lián)網(wǎng)公司很快就煙消云散了。

　　定位的關(guān)鍵是要符合消費(fèi)者需求，并使產(chǎn)品具有滿足這種需求的屬性。那些失敗的互聯(lián)網(wǎng)公司普遍犯的錯(cuò)誤是沒有認(rèn)識(shí)到“網(wǎng)民”們到底想在網(wǎng)上做什么、不做什么，也沒有認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)*3越的地方在哪里，所以推出的業(yè)務(wù)模式和網(wǎng)站定位就脫離了網(wǎng)民的需求，例如網(wǎng)絡(luò)廣告曾經(jīng)被絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司當(dāng)作主要利潤來源，要以網(wǎng)絡(luò)廣告這個(gè)“第四媒體”替代傳統(tǒng)媒體，但是，網(wǎng)民對(duì)網(wǎng)絡(luò)廣告興趣不足，所以網(wǎng)絡(luò)廣告始終是一個(gè)邊緣角色。而“聯(lián)通式”的錯(cuò)誤在于過高估計(jì)自己產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，錯(cuò)把產(chǎn)品的技術(shù)差異當(dāng)作產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢(shì)，在這種情況下，“定位”就成為自娛自樂的策劃游戲。