高頓網(wǎng)校友情提示，*7淮南賬務(wù)實(shí)務(wù)相關(guān)內(nèi)容CEO“謀殺”CFO是何原因總結(jié)如下：
　　“按照美國法律，如果查出做假賬，CEO（企業(yè)首席執(zhí)行官）*6可能獲刑20年，而殺一個人可能也就判10年。于是有一個笑話說，美國公司如果被發(fā)現(xiàn)做假賬，CEO想少坐牢的方法就是把假賬銷毀，把CFO（首席財(cái)務(wù)官）殺掉，這樣的話，可以只判10年。”這番話不是分析美國的犯罪動機(jī)，而是在描述較早前英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志中的一個“CEO謀殺CFO”的漫畫?？梢姡?cái)務(wù)管理對一個企業(yè)來說多么重要。日前，在浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院MBA高級研修班上，中國著名財(cái)務(wù)咨詢和策劃專家、北京工商大學(xué)會計(jì)學(xué)院院長湯谷良教授，為企業(yè)家學(xué)員上了一堂財(cái)務(wù)全面預(yù)算課。
　　教授為什么請老總吃飯
　　“1994年、1995年，我為一家公司做好財(cái)務(wù)預(yù)算咨詢寫了本書，里面提出了全面預(yù)算的一種模式公式，簡單地說即‘收入－成本=利潤’。”湯谷良說，后來山東一家國企的老總找到他，抱怨說這個公式不對。
　　“他說公司照著這個公式做了2年的預(yù)算，出現(xiàn)問題了。銷售經(jīng)理跑來對他說，最近行情不好，東西賣不出去，要求降低收入預(yù)算。生產(chǎn)經(jīng)理也跑來說原材料價格上漲，生產(chǎn)成本將增加。最后財(cái)務(wù)總監(jiān)算了算虧損兩百多萬元。”
　　這位董事長便改進(jìn)了公式，變成“目標(biāo)利潤=收入－成本”。“目標(biāo)利潤由公司董事會來決定，定了就不能改，不管銷售部還是生產(chǎn)部要千方百計(jì)地降低開支，增加利潤。這位董事長問我誰的公式更好。”湯谷良笑了笑，“我承認(rèn)他的公式更好，所以那餐飯是由我買單的，付了六百多元。我一直保留著那張單子，時刻提醒自己，做財(cái)務(wù)預(yù)算不是忽悠人的，要真正為企業(yè)的經(jīng)營提供更多的支持。”
　　什么是全面預(yù)算管理
　　全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力。
　　湯谷良說，公司預(yù)算不僅是出資者與經(jīng)理人之間的游戲規(guī)則，還體現(xiàn)出經(jīng)營者與其下屬員工之間的權(quán)力、責(zé)任安排，即在為實(shí)現(xiàn)整體利益的目標(biāo)下，明確各單位的權(quán)利和責(zé)任區(qū)間。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn)，這種分權(quán)以不失去控制為最低限度。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，否定預(yù)算也即是否定經(jīng)營者自身，經(jīng)營者的權(quán)威也就無從談起。
　　經(jīng)理人需要協(xié)同各種業(yè)務(wù)活動和管理方案，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)行動，需要有效的聚集各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源，包括人力、物力、財(cái)力、信息等，使之形成一種強(qiáng)有力的、有序的集合；所以從內(nèi)容上分析，企業(yè)預(yù)算既是由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”。各個預(yù)算應(yīng)該統(tǒng)一于總預(yù)算體系，所以稱之為“全面預(yù)算”。它不只是財(cái)務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的機(jī)制。
　　CFO要學(xué)會向CEO申辯
　　“一般來說，老板喜歡聽到絕對數(shù)字預(yù)算利潤；而在考核表上，老板喜歡看到相對預(yù)算利潤。”湯谷良提醒在場的學(xué)員們，如果有一天老板關(guān)注的重點(diǎn)不再是財(cái)務(wù)預(yù)算上的凈利潤，而是可控營業(yè)利潤等時，“前者是偏重于評價結(jié)果，而后者是強(qiáng)調(diào)關(guān)注過程，說明在財(cái)務(wù)上老板開始由分權(quán)走向集權(quán)，將要采取措施控制預(yù)算執(zhí)行的各個過程。”這才是理性的。
　　湯谷良給學(xué)員們看了一個財(cái)務(wù)預(yù)算的案例，“預(yù)算凈利潤為零，而實(shí)際上虧了900多萬元。如果你是財(cái)務(wù)總監(jiān)，你將如何申辯？”湯谷良告訴學(xué)員們，這是浙江一家民企的真實(shí)案例，當(dāng)時該公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）不善于回答，差點(diǎn)被辭退。
　　“其實(shí)，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)總監(jiān)可以作出*4的申辯，并應(yīng)該分三個層次來說。*9，財(cái)務(wù)對主營業(yè)收入的估算還是比較準(zhǔn)確的，預(yù)算比實(shí)際只少了10萬元，說明預(yù)算系統(tǒng)的準(zhǔn)確性；第二，主要差距在于管理費(fèi)用和成本，實(shí)際比預(yù)算超支了400多萬元，這說明了預(yù)算執(zhí)行存在很大的問題，不單單是財(cái)務(wù)部門的錯；第三，對照預(yù)算表與實(shí)際報(bào)表還可以看出，公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有問題，雖然產(chǎn)品的銷量不錯，但是利潤高、賺錢的產(chǎn)品很少生產(chǎn)，而利潤低、賺錢少的產(chǎn)品卻拼命生產(chǎn)。結(jié)果導(dǎo)致了收入低，成本高。”如果CFO能夠這樣為老板分析，企業(yè)就可能在下一年度扭虧為盈。
 　　　　
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