一手打造出中國最成功的零售銀行的馬蔚華，花甲之年欲以強(qiáng)化“危機(jī)意識”的方式推動(dòng)招行“二次轉(zhuǎn)型”。他能跑贏時(shí)間嗎？

　　晨霧剛散，維多利亞港的輪廓漸漸清晰。

　　這時(shí)，電話響起，80多歲的老母親打來了電話：“我沒什么事兒，只是想聽聽你的聲音。”聞聽此言，馬蔚華百感交集，一時(shí)語塞。

　　這不是橋段煽情，而是現(xiàn)實(shí)生活。母親與馬蔚華一家住在一起，然而，由于近來工作繁忙，每天早出晚歸，他已有月余沒看見母親了。3月26日，當(dāng)馬蔚華正在香港拜訪華爾街金融大鱷AIG前董事長兼CEO格林博格時(shí)，母親通過電話和他只說了這一句話。

　　馬蔚華很理解母親的感受，但這位招商銀行[-0.08% 資金 研報(bào)]行長卻難以用行動(dòng)做出回應(yīng)。他能做的，除了深藏歉意，就是期許未來做得更好。

　　25年來，招商銀行從當(dāng)初只有1億元資本金、1家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、30余名員工的小銀行，發(fā)展成為資本凈額超過2000億、資產(chǎn)總額突破2.8萬億、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)超過900家、員工近5萬人的全國性股份制商業(yè)銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。

　　在25年的發(fā)展軌跡中，尤其是馬蔚華1999年出任行長以來的13年中，這家銀行所爆發(fā)出的巨大創(chuàng)造力及高成長性，一度令人驚嘆。不過如今，馬蔚華卻似乎感覺不到收獲之喜，反而有越來越多的隱隱之憂。
 

　　“危機(jī)論”

　　3月15日晚，央視曝光了招商銀行信用卡中心風(fēng)險(xiǎn)管理部貸款審核員胡斌向外出售客戶個(gè)人信息167份。消息一出，輿論嘩然。

　　“這件事讓我們的聲譽(yù)受到很大損失，當(dāng)然我們自身也是受害者。”馬蔚華并沒有推脫責(zé)任，而更愿意去反思其中暴露出的問題。但最讓他頭疼的是，這個(gè)員工是用手抄了一百多條信息攜帶出去的，而這個(gè)漏洞無論多么嚴(yán)密的技術(shù)手段都難以防范。“從技術(shù)講防不勝防，那么我們就需要向員工加強(qiáng)灌輸公司文化，關(guān)愛員工的學(xué)習(xí)、生活，關(guān)心員工的福利。”他對《中國企業(yè)家》說。

　　馬蔚華的危機(jī)感還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。近日，招行內(nèi)部一份題為《那些追趕我們的競爭者》的報(bào)告引來外界關(guān)注。據(jù)說報(bào)告直接警示招商銀行正在面臨民生、興業(yè)和浦發(fā)等銀行的追趕。早在2011年4月，四家主要的股份制商業(yè)銀行發(fā)布2010年年報(bào)的數(shù)據(jù)顯示，在一些招商銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域內(nèi)，競爭對手正在趕超，其中在凈利潤增速比較中，民生銀行[0.97% 資金 研報(bào)]*6，為45.25%，招行則以41.32%排在第三位；而在招商銀行一直引以為傲的手續(xù)費(fèi)收入占比方面，招行20%，民生已追至19%。

　　“兄弟銀行之間的差距越來越小，這肯定是危機(jī)。”他說。這是時(shí)隔五年的第二次公開預(yù)警。2007年初，馬蔚華在招行分行行長工作會議上推出一份“危機(jī)報(bào)告”，他當(dāng)時(shí)說：“這個(gè)世界想不到的事情天天發(fā)生，在你認(rèn)為穩(wěn)居前列的時(shí)候，說不定哪天早上你醒來，發(fā)現(xiàn)別人已經(jīng)超過你了。”

　　2007年，為了應(yīng)對危機(jī)，他開出的藥方是：招行發(fā)展的危機(jī)，要靠轉(zhuǎn)型和管理來扭轉(zhuǎn)。

　　五年后的今天，馬蔚華認(rèn)為應(yīng)該靠“三個(gè)理性”來化解危機(jī)。這也是招行企業(yè)文化的一部分，即要理性地對待市場、理性地對待同業(yè)、理性地對待自己。

　　《世界是平的》一書講了一個(gè)道理，在當(dāng)今的世界上，你得到優(yōu)勢和你失去優(yōu)勢的時(shí)間越來越短。過去一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，可能支撐兩年三年，如招行的“一卡通”就支撐了許多年，可是現(xiàn)在一個(gè)產(chǎn)品，支撐一個(gè)月都難。這就像賽跑，今天你領(lǐng)先，明天別人追上你，不可能一個(gè)人總是領(lǐng)先。至于產(chǎn)品創(chuàng)新，今天這家推出這個(gè)，明天那家推出那個(gè)，這些都可以學(xué)。但馬蔚華最看重的是產(chǎn)品背后的創(chuàng)新能力、服務(wù)意識和管理水平。

　　“不能只看一個(gè)熱銷產(chǎn)品的表面，關(guān)鍵是研究它后面的理念。”馬蔚華一直覺得，衡量一家銀行好壞的一個(gè)指標(biāo)就是理念是否先進(jìn)。2009年，招商銀行提出“二次轉(zhuǎn)型”，其背后不是簡單的業(yè)務(wù)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，而是理念的國際接軌。

　　針對“二次轉(zhuǎn)型”，馬蔚華提出了未來三年的具體目標(biāo)：降低資本消耗；提高貸款定價(jià)能力；控制財(cái)務(wù)成本；增加價(jià)值客戶和確保風(fēng)險(xiǎn)可控。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，招行正在著手成立零售銀行總部，在不改變分行利潤中心格局的前提下，加強(qiáng)對全行零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略統(tǒng)籌；在分行層面建立高效的新興批發(fā)業(yè)務(wù)組織模式，對具備條件的業(yè)務(wù)部門試行獨(dú)立核算。“我們過去以分行為中心的結(jié)構(gòu)，是寶塔式的管理體制。這個(gè)不適應(yīng)今天的情況。現(xiàn)在我們正推出的叫做矩陣式的管理模式。”
 

　　基因

　　不同于國內(nèi)的許多商業(yè)銀行，招商銀行沒有外資戰(zhàn)略投資者，這是大股東招商局的堅(jiān)持還是馬蔚華的想法，我們并未得到準(zhǔn)確的答案，但這似乎并未影響招商銀行吸收國外銀行的精髓。在這個(gè)過程中，馬蔚華起了主要作用。

　　他的朋友中，許多都是全球頂級的銀行家，其中包括花旗銀行的三任CEO—桑迪·韋爾、普林斯、潘偉迪，以及摩根大通的兩任CEO—哈里森和戴蒙。馬蔚華每次去美國，都會盡量抽空去見見這些朋友，“他們走過的路程，也許是我們今天正在走的路。那么他們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對我們就非常寶貴了。”

　　在熟悉了國外的先進(jìn)模式和產(chǎn)品的同時(shí)，馬蔚華還有一個(gè)與其他銀行家*5的不同之處，就是是他做過金融監(jiān)管者。1988年，時(shí)任安徽省委書記李貴鮮調(diào)任中國人民銀行行長，馬蔚華作為李的秘書隨同進(jìn)京，此后他又在人民銀行海南分行任職多年。在央行工作十年后，1999年3月馬蔚華成為招商銀行的第二任行長。

　　“在央行時(shí)，我管過貨幣政策，管過金融監(jiān)管。我現(xiàn)在體會到很多東西，是因?yàn)楫?dāng)年這些工作經(jīng)歷。我經(jīng)常能站在監(jiān)管的角度考慮問題。”

　　或許正是由于馬蔚華“曾經(jīng)的監(jiān)管者加銀行家”的雙重身份，在積淀、思索五年之后的2004年，他提出了*9次轉(zhuǎn)型，即發(fā)展零售銀行的理念。

　　當(dāng)時(shí)，中國銀行[0.00% 資金 研報(bào)]業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營問題嚴(yán)重，客戶幾乎都是大企業(yè)，中小企業(yè)無人問津，零售業(yè)務(wù)嚴(yán)重滯后，利差收入占比高達(dá)90%以上。“那時(shí)候我們是主動(dòng)轉(zhuǎn)型，開始都不用愁資本，沒有上市之前，底下私募，后來再上A股，又發(fā)可轉(zhuǎn)債，然后又上H股。但每一次都體會到籌資越來越困難。所以慢慢意識到，你的發(fā)展完全靠消耗資本，肯定不可持續(xù)。”

　　經(jīng)過多年發(fā)展，零售銀行成了招行的“光環(huán)”。截至2011年9月末，招行儲蓄存款占自營存款的比重超過36%，零售貸款占自營貸款的比重超過38%，非利息收入占營業(yè)凈收入的比重超過21%，中小企業(yè)貸款占對公貸款的比重超過52%，這些數(shù)字均在中國境內(nèi)股份制銀行中位居前列。

　　目前，招商銀行累計(jì)發(fā)卡量突破3600萬張，在中國信用卡市場占有重要份額，并被譽(yù)為國際信用卡發(fā)展史上的一個(gè)奇跡，被哈佛大學(xué)編寫成MBA教學(xué)案例。

　　監(jiān)管者視野和經(jīng)營者的創(chuàng)造力，使得招商銀行在2009年以前成為中國股份制銀行中最耀眼的一個(gè)—那是依靠一個(gè)行長就能搞火一家銀行的時(shí)代。

　　位于紐約曼哈頓的華爾道夫酒店古老而華麗，這里是馬蔚華每次來美的落腳之處。巧合的是，1895年晚清重臣李鴻章訪美也住在這里，而李正是招商局的創(chuàng)始人。

　　1872年，李鴻章創(chuàng)立了招商局輪船公司，它的創(chuàng)立更深層次的目標(biāo)不僅是“致富”還要“自強(qiáng)”。這是一個(gè)企業(yè)背負(fù)一個(gè)國家現(xiàn)代化的使命在中國的開始。目前，招商局持有招商銀行15.15%的股份。

　　2008年，招商銀行在紐約申請?jiān)O(shè)立分行時(shí)，招商局的大股東控制地位曾遭到美國監(jiān)管部門的質(zhì)疑，美聯(lián)儲認(rèn)定招商局對招商銀行股權(quán)控制問題的解決是紐約分行獲批的前提。降低股權(quán)，減少董事會席位，這些都是根本無法辦到的事。好在當(dāng)時(shí)有中美戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)對話的背景，同時(shí)馬蔚華也從銀行的角度向美聯(lián)儲做出了三點(diǎn)承諾，并解釋說，招商局控制權(quán)的問題現(xiàn)在完全可以擱置起來，歷史會自然而然的解決這個(gè)問題。

　　事實(shí)上，大股東的一些做法讓馬蔚華感到很欣慰。“2002年上A股、2006年上H股，招商銀行的體制帶來了好處，大股東不僅能迅速做出決定，還在上市前用自己的權(quán)益沖銷了大量不良資產(chǎn)。”馬蔚華說。

　　1999年馬蔚華來招行的*9年，就感受到了股東的巨大支持。當(dāng)年8月的董事會上，馬蔚華提出將原定20億元的利潤計(jì)劃削減三成用于壞賬沖銷，結(jié)果全體董事接受了新行長的建議。1999年，8.9億元的股東權(quán)益被壞賬沖掉，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于招商銀行前12年用于沖銷壞賬金額的總和。A股上市前的三年間，招商銀行為沖銷壞賬總共動(dòng)用了38億元人民幣的股東權(quán)益。

　　在2005年8月，董事會決定準(zhǔn)備在美國設(shè)分行時(shí)，董事長秦曉態(tài)度堅(jiān)決，甚至表示可以通過自己在美國的朋友幫助招行。

　　2010年3月，招行成功完成了約220億元A+H配股資本金募集。2011年7月，招商銀行公布了資本管理中期規(guī)劃，在2015年末前該行的資本金缺口高達(dá)350億元，于是招商銀行同時(shí)公布按照10:2.2的比例向全體股東配售的方案，所募資金將全部用來補(bǔ)充招商銀行核心資本。“事實(shí)上，補(bǔ)充資本，所有的股東都不是太愿意的，因?yàn)樗獢偙?。無論是大股東還是散戶，都不愿意不斷地補(bǔ)充資本。”

　　2008年金融危機(jī)席卷全球，當(dāng)年9月，中國央行六年來首次降息。以零售見長的招商銀行面臨困境，三大壓力迎面而來：一是外部環(huán)境，主要是經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，利率市場化、銀行脫媒等；二是市場需求的變化，客戶有理財(cái)需求，有養(yǎng)老的需求；最后是約束條件的變化，如監(jiān)管上的資本充足率和利益相關(guān)者的約束，這其中就包括大股東給招商銀行的壓力。“當(dāng)然，股東的要求也是合情合理的，哪個(gè)股東不希望用較少的資本消耗獲得更高的回報(bào)？這是資本的本質(zhì)，也符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律。”正是這些壓力，促使了招行“二次轉(zhuǎn)型”。

　　今年4月8日，是招行創(chuàng)辦25周年的日子，而當(dāng)年“官督商辦”的招商局已經(jīng)走過了140個(gè)年頭。
 

　　新考驗(yàn)

　　實(shí)際上，馬蔚華的考驗(yàn)，至少從三年前就開始了。

　　2009年，招商銀行業(yè)績下滑，凈利潤同比下降13.48%；凈利差從上年的3.24%下降為2.15%。招商銀行由此成為當(dāng)年的上市商業(yè)銀行中*10盈利倒退的銀行。而民生銀行2009年凈利潤卻大增53.51%。此后，招行的凈利潤增長率一直低于民生銀行。

　　對此，有專業(yè)人士分析，招行陷入了“零售模式困境”。2008年9月之后的降息周期中，招行暴露了弱點(diǎn)。零售銀行的特點(diǎn)是活期存款占比較大，而在現(xiàn)有人民幣利率管理政策下,活期存款利率的變化頻率和變化基點(diǎn)均小于其它存貸款利率，因此，在加息環(huán)境下，招商銀行的利潤可觀，而在降息環(huán)境下，招行的凈息差縮水更大。

　　馬蔚華在分析此事時(shí)，用的是另一種概括性的解釋。他認(rèn)為，2009年之后，招行增長放緩的主要原因：一，早年基數(shù)比較小，現(xiàn)在基數(shù)大，再保持以前高增長不現(xiàn)實(shí)；二，招行早年做零售銀行時(shí)，這個(gè)領(lǐng)域是藍(lán)海，而現(xiàn)在是紅海了；三，2008年后，許多商業(yè)銀行的貸款投向是政府平臺，而招行相對少。這樣招行的利息收入就少了。盡管效益差了，但發(fā)展更健康。“當(dāng)時(shí)，我跟那境外的投資者說明這些理由，他們很認(rèn)同，招行的股票不跌反漲了30%。”

　　無論哪種原因，事實(shí)上，在2004年前后推出諸多產(chǎn)品之后，招行已經(jīng)鮮有突破性創(chuàng)新，也沒有再找到更大的藍(lán)海。隨著外部約束條件的變化和銀行自身的發(fā)展，商業(yè)銀行間依靠行長個(gè)人力量的競爭在向依靠銀行整體競爭轉(zhuǎn)變。

　　2004年的一次轉(zhuǎn)型時(shí)，招商銀行提出發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在，馬蔚華把“中”字拿掉了，強(qiáng)調(diào)會為小微企業(yè)服務(wù)。這是內(nèi)涵集約式發(fā)展的典型，因?yàn)橥瑯拥馁Y本消耗，小微企業(yè)有更高的回報(bào)。從國際上看，匯豐、花旗、富國、渣打等銀行在小微企業(yè)上都是利率上浮。

　　但是上浮這部分利潤能不能成為現(xiàn)實(shí)的利潤，還得看一家銀行真正的管理水平。

　　小微企業(yè)沒有報(bào)表，可能還沒有現(xiàn)金流也沒有抵押，這時(shí)銀行如果還追求小微企業(yè)貸款不良率不斷下降，那是不現(xiàn)實(shí)的，傳統(tǒng)的審貸會方式，會把這項(xiàng)業(yè)務(wù)做死了。“因此，批量化審批和一定的風(fēng)險(xiǎn)容忍度是做好小微貸的前提。”

　　顯然像當(dāng)年的發(fā)展零售模式一樣，如今的發(fā)展小微企業(yè)業(yè)務(wù)，招商銀行同樣需要復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)、流程改造和理念更新。目前，招商銀行正在進(jìn)行試點(diǎn)：由分行層級為大中型企業(yè)服務(wù)，而所有的支行網(wǎng)點(diǎn)主做零售和小微企業(yè)。

　　然而，馬蔚華的這一任期很可能將于2013年屆滿，他還有多少時(shí)間來完成這些改造和更新，值得關(guān)注。另外，小微貸做得*4的民生銀行，被公認(rèn)為體制、決策機(jī)制比招行更靈活。當(dāng)商業(yè)向縱深創(chuàng)新時(shí)，僅靠一個(gè)行長的力量是不夠的。

　　多年來，馬蔚華一直在呼吁銀行業(yè)的綜合經(jīng)營問題。今年時(shí)機(jī)似乎來了，中國商業(yè)銀行的儲蓄率持續(xù)增加了30年，但從去年開始，全國銀行業(yè)的存款只增長了11.9%，比前十年的平均數(shù)低8.5個(gè)百分點(diǎn)。據(jù)馬蔚華分析，一方面是因?yàn)镃PI在過去一年一直大于一年期定期存款利率，更重要的原因是在銀行的體系外有一個(gè)比較活躍的、且回報(bào)率比一年期定期存款要高的金融市場，包括股票證券、信托理財(cái)、私募基金等等。

　　針對這一變化，今年全國“兩會”上，馬蔚華提出兩個(gè)方向的提案：一是允許銀行向創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資或取得認(rèn)股期權(quán)，從而分享創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長成果，提高資本回報(bào)率；二是允許銀行投資于VC/PE或向VC/PE發(fā)放貸款，建立起密切的合作關(guān)系。

　　然而，這些想法不要說操作，當(dāng)前甚至還面臨著法律障礙。“現(xiàn)實(shí)國家不允許，如果法律有變化，招商銀行肯定積極參與。”馬蔚華說。
 

　　【對話】馬蔚華：我為什么強(qiáng)調(diào)危機(jī)

　　最近我一直在說銀行的危機(jī)問題，它不僅僅是招行本身的問題，也是中國銀行業(yè)整體遇到了很多新挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)如果認(rèn)識不充分，就會形成危機(jī)

　　馬蔚華的金融家生涯已經(jīng)走過25年。他不僅親歷了中國金融改革和商業(yè)銀行市場化的全過程，而且還是其中許多關(guān)鍵的制度設(shè)計(jì)參與者、監(jiān)管者及操盤者。

　　1980年代末，中國人民銀行的職能在向央行轉(zhuǎn)變，工、農(nóng)、中、建四大專業(yè)銀行剛剛分離出來，中國的商業(yè)銀行體系雛形浮出水面；緊接著，10家全國性股份制商業(yè)銀行又打破了四大專業(yè)銀行一統(tǒng)天下的格局。親歷、參與了這些變革，使得馬蔚華有了更多把握宏觀金融趨勢的能力和經(jīng)驗(yàn)。

　　1990年代，經(jīng)濟(jì)熱土海南經(jīng)歷了金融的大起大落，為維護(hù)一方的金融穩(wěn)定，在當(dāng)時(shí)缺乏一套法律框架、司法制度及配套監(jiān)管體系的情況下，馬蔚華親自操刀了“中國商業(yè)銀行破產(chǎn)*9案”—海南發(fā)展銀行的關(guān)閉和清算工作。

　　過去的13年里，在他的帶領(lǐng)下，招商銀行實(shí)現(xiàn)了“三步兩轉(zhuǎn)”。2002-2009年7年間，招行凈利潤年復(fù)合增長率接近40%。根據(jù)波士頓咨詢公司的報(bào)告，招行2008年的凈資產(chǎn)收益率為全球銀行之首。

　　然而，改革通常就是打破舊格局，建立新利益，在金融體系演進(jìn)過程中，作為個(gè)體的馬蔚華呈現(xiàn)過氣魄和強(qiáng)大的創(chuàng)新力，也有過內(nèi)心的掙扎和遺憾。由于種種原因，從保護(hù)債權(quán)人利益角度，海南發(fā)展銀行并沒有走破產(chǎn)程序這條路，13年來仍在清算過程中。對此，馬蔚華至今仍感到非常遺憾。

　　有人說，招商銀行是中國*4的零售銀行，然而零售銀行的*5特點(diǎn)就是利率敏感。當(dāng)前利率市場化卡在了最后一步，貸款下限和存款上限仍處于管制狀態(tài)。這意味著招商銀行的定價(jià)能力并不掌握在自己手中。

　　多年來，馬蔚華一直在呼吁商業(yè)銀行的綜合經(jīng)營，但國家政策略顯滯后。“十二五”期間，綜合經(jīng)營仍是試點(diǎn)階段，監(jiān)管部門只能個(gè)案審批報(bào)備。作為一家中型股份制銀行的掌門人，馬對此只能耐心等待。

　　馬蔚華心中的大事，每一件幾乎都與監(jiān)管有關(guān)，與中國金融的頂層設(shè)計(jì)有關(guān)，這應(yīng)該說是中國這一代銀行家的宿命。
 

　　你最近常談及危機(jī)，招商銀行存在危機(jī)嗎？

　　馬蔚華：最近我一直在說銀行的危機(jī)問題，但它不僅僅是招行本身的問題，也是中國銀行業(yè)整體遇到了很多新挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)如果認(rèn)識不充分，就會形成危機(jī)。

　　過去30年，中國經(jīng)濟(jì)增速接近10%，經(jīng)濟(jì)增長有銀行支持的功勞，同時(shí)經(jīng)濟(jì)增長也給銀行發(fā)展提供了非常好的環(huán)境。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，實(shí)體經(jīng)濟(jì)決定金融，金融也能支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)，但首先是實(shí)體經(jīng)濟(jì)好，銀行才能發(fā)展。

　　現(xiàn)在銀行支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)只能靠貸款，沒有更直接的方式。因?yàn)橹袊摹渡虡I(yè)銀行法》規(guī)定，銀行的資金不能成為資本金的來源，不能投資。商業(yè)銀行的信貸資金流入股市都是違法的。凡是用銀行貸款去炒股、投資、搞房地產(chǎn)的，都是違反《商業(yè)銀行法》的。這是銀行商業(yè)經(jīng)營管理里的一條紅線。

　　今天，銀行在社會融資中的地位還是很高的，80%以上還是間接融資。錢從銀行體系內(nèi)減少，我認(rèn)為不見得是壞事。假如錢都存在銀行，融資都靠銀行來提供，那風(fēng)險(xiǎn)就壓在銀行身上了。如果一直這樣下去，中國不會有直接融資市場的大發(fā)展，不會有利率市場化，也不會有更健全的金融市場。
 

　　如果利率市場化實(shí)現(xiàn)，對招商銀行會更有利嗎？

　　馬蔚華：利率市場化對一個(gè)銀行影響有兩方面，一方面，從受保護(hù)的利差來說，銀行受到挑戰(zhàn)。現(xiàn)在大陸銀行的利差平均2.5%左右，而臺灣1.2%，香港也是1%點(diǎn)多。如果大陸的利差降到這個(gè)程度，許多靠利差活著的銀行肯定沒有現(xiàn)在那么多利潤。

　　另一方面，利率市場化也考驗(yàn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力。因?yàn)槔适袌龌臉?biāo)志是，銀行得靠市場來配置信貸資源，要充分發(fā)揮市場在配置資源中的基礎(chǔ)性作用。將來一旦利率市場化，就得更尊重市場在配置信貸資源中的基礎(chǔ)性作用。那么對銀行來說，能順應(yīng)市場需求的，它的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力就強(qiáng)。

　　招行從一次轉(zhuǎn)型到二次轉(zhuǎn)型的目的，就在于調(diào)整結(jié)構(gòu)、提升效率。*9次轉(zhuǎn)型是發(fā)展零售業(yè)務(wù)，2004年時(shí)，零售業(yè)務(wù)在中國剛開始，經(jīng)過五年的發(fā)展，招行零售業(yè)務(wù)的占比達(dá)到35%，中小企業(yè)占批發(fā)業(yè)務(wù)的一半，利差收入在2009年突破20%。這五年利潤、質(zhì)量效益的均衡增長，那是招行發(fā)展史上重要的一段。未來招行會更加偏重于服務(wù)小企業(yè)、小微企業(yè)和零售，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重低，也更節(jié)約資本，增加收益。
 

　　二次轉(zhuǎn)型從2009年到現(xiàn)在已有一段時(shí)間，能不能做個(gè)階段性的總結(jié)？

　　馬蔚華：二次轉(zhuǎn)型有階段性的分析，但沒有階段性結(jié)論。二次轉(zhuǎn)型應(yīng)該說表面上是一些經(jīng)營管理的指標(biāo)，比如說資本管理，降低資本消耗，提高定價(jià)，降低成本。但從根本上來說，二次轉(zhuǎn)型是一場管理上的變革。我們要重視管理上的提升，這是一個(gè)很復(fù)雜的精細(xì)化的管理過程。

　　我覺得中國的銀行業(yè)和西方銀行業(yè)的差距并不完全在產(chǎn)品和服務(wù)上，這些都可以學(xué)，中國人很聰明。最根本的差距是管理及管理上的差距，我們畢竟只有30年的改革開放，西方都幾百年了。
 

　　你在《感悟華爾街》里提到了很多外國銀行高管，你對國外模式是否有所借鑒？

　　馬蔚華：太多了！我這么多年跟西方的這些銀行家，都是很好的朋友。西方的銀行畢竟在市場經(jīng)濟(jì)中經(jīng)歷了上百年，他們走過的路，也許是我們今天正在走的路。那么他們的經(jīng)驗(yàn)、他們的教訓(xùn)都對我們非常寶貴，所以跟他們交流會很受啟發(fā)。不光是銀行家，還有很多政治家，像基辛格先生，跟他們接觸會充分地了解西方社會，社會與經(jīng)濟(jì)又是聯(lián)系在一起的。

　　我最近考察了美國的富國銀行，它是美國在社區(qū)貸款和小微企業(yè)方面做得*4的銀行，通過小微企業(yè)業(yè)務(wù)它就能成為美國的第四大銀行。十年前，招商銀行就學(xué)習(xí)富國銀行，它的“水泥+鼠標(biāo)”模式是招行早期創(chuàng)新的主要來源。當(dāng)年正是看了富國銀行的模式，我才說服了我們的股東，推翻了此前分拆上市的想法，走了今天的“A+H”之路。前一陣我們的高管在沃頓商學(xué)院培訓(xùn)，還專門請了富國銀行的專業(yè)人員來講課。
 

　　在轉(zhuǎn)型之前，招行也曾追求過規(guī)模？

　　馬蔚華：當(dāng)然追求過，小的都盼望有一天自己也變成大的。25年來，我們的年均規(guī)模增長在20%以上。當(dāng)然，那時(shí)的金融環(huán)境也給招商銀行一個(gè)求大的有利環(huán)境，當(dāng)時(shí)中國經(jīng)濟(jì)高速增長，存款很多，貸款也發(fā)得很多，所以擴(kuò)張很快。今非昔比，現(xiàn)在你想擴(kuò)張也不行，*9資本要約束你，第二存款要約束你，第三規(guī)模約束你。