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一家原本只有一項(xiàng)任務(wù)、十年壽命的公司，要如何掙脫宿命的安排？
一年前，中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司的匾額上添加了四個(gè)字：“股份有限”——這是中國(guó)華融由一家政策性金融機(jī)構(gòu)破繭成為市場(chǎng)化金融機(jī)構(gòu)的蝶變標(biāo)志。
2012年10月12日，中國(guó)華融資產(chǎn)管理股份有限公司正式掛牌的同時(shí)，掌門人賴小民的身份也由公司總裁變更為董事長(zhǎng)。
“沒改之前，我們是政策性金融機(jī)構(gòu)，中央財(cái)政的全資企業(yè)?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)變成一個(gè)股份制企業(yè)了。”董事長(zhǎng)賴小民滔滔不絕地向《英才》記者講述著中國(guó)華融的大變身：“*5的變化就是體制、機(jī)制的變化，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。”
前后只是企業(yè)名稱的四字之差，但對(duì)于華融改制的改革者、親歷者而言，從“政策性”到“市場(chǎng)化”，就如同打開了通往“異次元”空間的一道門。
當(dāng)年四大資產(chǎn)管理公司中，*10選址北京金融街的中國(guó)華融，現(xiàn)在懷揣著更大的金融夢(mèng)想。已經(jīng)擁有超過3200億元的總資產(chǎn)規(guī)模，手握除保險(xiǎn)之外的所有金融牌照，中國(guó)華融儼然是準(zhǔn)金融控股集團(tuán)的姿態(tài)。
如今的中國(guó)金融市場(chǎng)上，巨頭林立。既有早早祭出金控大旗的中信、光大集團(tuán)，又有勢(shì)頭生猛的平安金控，亦有崛起于地方的上海金控集團(tuán)。與之相比，剛剛完成市場(chǎng)化改制的中國(guó)華融，不過是這一陣營(yíng)里的新兵。
而金融市場(chǎng)上，已全部完成改制的國(guó)有大型銀行及市場(chǎng)化錘煉多年的股份制商業(yè)銀行，占據(jù)一多半江山;保險(xiǎn)企業(yè)合縱連橫，稱霸一方;券商公司、基金公司不再聽命于天，紛紛舉旗投行、資管;其他諸如信托公司、城商行等金融機(jī)構(gòu)也早就廝殺作一團(tuán)。
面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，幾乎占盡金融牌照，才起步的中國(guó)華融無疑給市場(chǎng)留下更大的想象空間。
大刀闊斧
從“給米做飯”到“找米下鍋”，在中國(guó)華融市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型正式開啟的同時(shí)，賴小民也迎來了自己從銀監(jiān)會(huì)官員向金融家的個(gè)人轉(zhuǎn)型。
2009年初，剛剛由中國(guó)銀監(jiān)會(huì)辦公廳主任調(diào)任華融總裁的賴小民，到了華融的*9個(gè)發(fā)現(xiàn)就是“米”沒了——6800多億的不良資產(chǎn)，差不多在2006年左右就已經(jīng)基本處置完了——這也是華融成立之時(shí)的*10使命。
實(shí)際上，在政策性業(yè)務(wù)完成之后，華融就已經(jīng)開始嘗試做新的業(yè)務(wù)。不過，到賴小民接手之時(shí)，華融在全國(guó)30個(gè)省的32家分支機(jī)構(gòu)，但卻不能“自己養(yǎng)活自己”，有25個(gè)分支機(jī)構(gòu)連續(xù)幾年虧損。整個(gè)集團(tuán)的利潤(rùn)不過4.03億元，撥備也只有8.6億元。
這在賴小民的預(yù)期當(dāng)中，“資產(chǎn)管理公司的牌子是國(guó)家給的，2000多人的隊(duì)伍也是當(dāng)初工商銀行(3.54, -0.02, -0.56%)過來的，資本金是國(guó)家給的，從事收購(gòu)不良資產(chǎn)的資金是人行提供的十年期2.25%的低息貸款，還有免稅等各種政策扶助，你也根本不用去市場(chǎng)找食兒。”
畢竟，習(xí)慣了“給米做飯”、隊(duì)伍平均年齡已經(jīng)達(dá)到49.9歲的華融，突然間要向市場(chǎng)伸手要飯，在思想觀念上、運(yùn)作機(jī)制上，都還沒有充分的轉(zhuǎn)變。
賴小民很明白，華融需要“大刀闊斧”，而他上任后的*9刀便揮向了連續(xù)虧損四年的廣東分公司。
外表溫和的賴小民，細(xì)算了虧損數(shù)目后，綿中帶針的向當(dāng)時(shí)廣東分公司的負(fù)責(zé)人拋出三個(gè)問題：為何其他金融機(jī)構(gòu)都在賺錢的廣東、深圳，華融卻在虧損?廣東分公司有沒有存在的必要?接下來，要怎么辦?
這三個(gè)早已設(shè)置好了答案的題目，不過是賴小民的敲山震虎之策。廣東分公司虧損的原因就是在于市場(chǎng)化意識(shí)不強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)班子不力，隊(duì)伍不會(huì)做業(yè)務(wù)，缺乏很好的領(lǐng)軍人物和帶頭人。華融怎么可能放棄經(jīng)濟(jì)最活躍的省份市場(chǎng)，接下來的動(dòng)作必然是“挪屁股、換腦袋”，調(diào)配資源。
從平安銀行(10.58, -0.13, -1.21%)挖來一個(gè)副行級(jí)的“老銀行”，帶隊(duì)打拼市場(chǎng)。賴小民調(diào)整華融廣東分公司領(lǐng)導(dǎo)班子，一劑見效。2009年當(dāng)年就扭虧為盈，第二年更是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.33億。廣東分公司從倒數(shù)*9一躍成為華融最賺錢的分公司。
華融廣東分公司的“咸魚翻身”，也極大的刺激了其他32個(gè)分支機(jī)構(gòu)的急速成長(zhǎng)，至2012年，華融各分公司的凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)超過了60億元。
“我是中國(guó)華融的首席市場(chǎng)營(yíng)銷官。”“每年要飛38.3萬公里，繞地球7圈”，賴小民稱。他特別喜歡用各種數(shù)字來描繪過去四年華融的狂飆猛進(jìn)。諸如：“華融2009年的凈利潤(rùn)比2008年增長(zhǎng)了103%;2010年同比凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了146%;2011年的增長(zhǎng)率為147%;2012年又比2011年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了140%。”至2012年利潤(rùn)總額(撥備前)首次破百，達(dá)到120.6億元，較2008年的4.09億元利潤(rùn)，翻了近30倍。
賴小民接手華融時(shí)，確定了“五年三步走”的市場(chǎng)化發(fā)展戰(zhàn)略。
*9步：推行大客戶戰(zhàn)略，徹底市場(chǎng)化;第二步：走多元化、綜合化、國(guó)際化的現(xiàn)代金融控股集團(tuán)的路子;第三步：引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)上市。如今，五年已過四年，中國(guó)華融也已今非昔比。
2009-2012年，中國(guó)華融新增1642個(gè)客戶，與各地方政府、境內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)、央企民企簽訂了256個(gè)戰(zhàn)略合作協(xié)議。成效自然也超過了華融此前十年的發(fā)展——四年累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)185億元，凈資產(chǎn)增加178億元，歸屬母公司凈資產(chǎn)達(dá)325億元，是成立時(shí)的3倍多。
對(duì)于中國(guó)華融的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)變，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院教授郭田勇向《英才》記者表示了肯定：“四大資產(chǎn)管理公司不向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型就沒事干。按市場(chǎng)化的機(jī)制做，最重要的就是多掙錢，用商業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。”
在經(jīng)濟(jì)下行壓力很大，市場(chǎng)起伏不定的大環(huán)境下，究竟華融是怎么賺到錢的?
“華融以資產(chǎn)管理為主業(yè)，以財(cái)務(wù)投融資、中間業(yè)務(wù)以及銀行、證券、信托、租賃等為主要業(yè)務(wù)板塊，形成了一個(gè)比較好的運(yùn)營(yíng)模式。”如今，華融走過的路徑，內(nèi)部人能隨口道來。
“其實(shí)，這四年，我們就干了兩件事：一是把中國(guó)華融做大、做強(qiáng)、做開了;二是完成股份制改制，徹底由政策性金融機(jī)構(gòu)向市場(chǎng)化金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型。”
所謂“做大”，賴小民依然是拿數(shù)字向《英才》記者說明：2008年時(shí)，四大資產(chǎn)管理公司中，信達(dá)獨(dú)大，華融、東方、長(zhǎng)城三家總規(guī)模不及信達(dá)。但現(xiàn)在，已經(jīng)超過3200億元總資產(chǎn)的中國(guó)華融，超越了信達(dá)(2600億總資產(chǎn))，成為國(guó)內(nèi)1萬多家資產(chǎn)管理公司中總資產(chǎn)規(guī)模*5的一家。
最為關(guān)鍵的是在“做開”上。從處置不良資產(chǎn)的政策性金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在，除資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的老本行外，華融對(duì)外還能夠提供資產(chǎn)管理、銀行、證券、信托、租賃、基金、期貨、投資、房地產(chǎn)、PE等一攬子綜合金融服務(wù)。
加之以總部為主體，全國(guó)32家分公司(營(yíng)業(yè)部)、11家子公司為兩翼的“一體兩翼”戰(zhàn)略架構(gòu)，賴小民所設(shè)計(jì)的華融向大型綜合金融服務(wù)企業(yè)、金控集團(tuán)的變身計(jì)劃，已初具雛形。
“破規(guī)”拿牌照
“別討論了，我來告訴大家，華融要往綜合金融的方向走，搞一個(gè)市場(chǎng)化、股權(quán)多元化、綜合化、國(guó)際化的金融控股集團(tuán)，把中國(guó)華融打造一個(gè)專業(yè)的資產(chǎn)管理者。”
初到華融時(shí)，賴小民心里就揣好了一整套的轉(zhuǎn)型改制方案。在此之前，關(guān)于華融的轉(zhuǎn)型方向，公司內(nèi)部每年都在討論，卻一直沒有討論出一個(gè)最后的結(jié)果?；蛟S是賴小民的強(qiáng)勢(shì)和果決打消了內(nèi)部人的爭(zhēng)議，這個(gè)方案很快就在班子上獲得通過，并迅速實(shí)施。
“要搞金融控股集團(tuán)，沒有銀行絕對(duì)不行，否則只能叫綜合經(jīng)營(yíng)”，賴小民的*9步落子，就是華融組建、收購(gòu)一家銀行。
但對(duì)于中國(guó)華融的身份背景，要收購(gòu)控股一家銀行，首先要面臨兩個(gè)“規(guī)則”上的突破。其一是國(guó)務(wù)院資產(chǎn)管理公司條例中明確規(guī)定，資產(chǎn)管理公司只能搞不良資產(chǎn)，不能做銀行。盡管這個(gè)管理?xiàng)l例已不合形勢(shì)，但還在執(zhí)行;而在《商業(yè)銀行法》中，也明確規(guī)定：央企參股銀行比例不能超過20%。
在人民銀行和銀監(jiān)會(huì)工作了20多年的賴小民，最終還是幫華融搞掂了一張寶貴的銀行牌照。
經(jīng)歷了9個(gè)多月的組建，在銀監(jiān)會(huì)、財(cái)政部、人民銀行和湖南省政府的支持之下，2010年10月12日，由中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司和湖南省政府發(fā)起組建的華融湘江銀行股份有限公司(簡(jiǎn)稱華融湘江銀行)在長(zhǎng)沙正式掛牌成立。
華融湘江銀行是中國(guó)華融在重組湖南株洲、湘潭、岳陽(yáng)和衡陽(yáng)市4家城市商業(yè)銀行和邵陽(yáng)市城市信用社(以下簡(jiǎn)稱四行一社)基礎(chǔ)上新設(shè)立的區(qū)域性股份制商業(yè)銀行。其中，中國(guó)華融股權(quán)占比50.98%，絕對(duì)控股。
此外，中國(guó)華融還曾擁有溫州銀行1.07億股，7.09%的股權(quán)，但受限于2010年4月，銀監(jiān)會(huì)下發(fā)的《加強(qiáng)對(duì)中小商業(yè)銀行主要股東資格審核的通知》，同一股東入股同質(zhì)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)不超過2家，如取得控股權(quán)只能投(或保留)一家。
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