上交所創(chuàng)始人尉文淵執(zhí)掌華銳不到一年即閃電離開。遭遇清洗，抑或避開渾水？
　　2012年8月的一個上午，華銳風電的股東大會在北京中關村文化大廈三層的多功能廳內(nèi)召開，近70名股東代表坐在臺下，主席臺上是華銳風電近十名身著西裝的高管。
　　股東會議開場五分鐘后，一位身著淡青色棉麻質(zhì)地上衣腳穿布鞋的年近六十歲老者，手上拿著保溫杯走到主席臺上。“就像一個老人散步走到這里一樣。”當時在股東會現(xiàn)場的一位華銳員工向《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。
　　這位穿著樸素的老者即是尉文淵，上海證券交易所創(chuàng)始人，當時他的身份僅是華銳的投資人和股東。
　　之后的一年間，尉文淵逐漸代替韓俊良成為華銳權力層最中央的人物，今年5月卻迅速離開。尉文淵的好友、君萬資本合伙人謝榮興告訴《環(huán)球企業(yè)家》，尉勤奮實干，早在1990年創(chuàng)辦上海證券交易所時會一個星期抽兩三次到馬路上找股民聊股市。離開上交所后雖然一直在做投資，但尉文淵喜歡實業(yè)，投資華銳后尉文淵自己創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)葉片的公司，“他研究每一道工序，研究工人怎么管理，樂此不疲。”尉文淵多年好友、東方匯富總裁闞治東對《環(huán)球企業(yè)家》說。
　　華銳創(chuàng)始人韓俊良完全是另一種處事風格。韓注重大戰(zhàn)略，對速度和規(guī)模有著極致的追求。韓俊良常常強調(diào)自己代表的是民族資本，會對在華銳外企供應商工作的中國員工說，“你們是假洋鬼子”。一個與韓俊良接觸較深的人認為，當代企業(yè)家中，韓俊良最像的是振華港機創(chuàng)始人管彤賢。管彤賢59歲創(chuàng)業(yè)，后來帶領振華港機在全球港機市場一騎絕塵。韓俊良在41歲創(chuàng)辦華銳風電，曾在五年時間內(nèi)將華銳打造成全球第二、中國*9的風機制造商。二者都對民族企業(yè)有著很深的情懷。不同的是，與管彤賢相比，韓俊良似乎對財富和聲名都有著更強的渴望。韓曾在華銳給自己開出858萬元的天價年薪。
　　目前來看，資本市場的傳奇人物尉文淵和冒險激進的韓俊良都退出了華銳的權力層。今年5月華銳的新任董事長王原，是韓俊良在辭去大連重工機電設備成套有限公司(以下簡稱“成套公司”)法人職務后，當時接手成套公司的法人。成套公司先從德國弗蘭德(Flender)引進1.5MW風機技術，再將技術轉(zhuǎn)讓給華銳時，都是王原在操辦。和王原一起新近上任的華銳總裁劉征奇，是韓俊良在擔任大連重工起重設計院院長時的副院長。在設計院時，韓俊良喜歡午休時“打滾子”(大連的一種紙牌類游戲)，劉征奇往往配合韓俊良打?qū)摇?ldquo;打牌時老韓脾氣大，劉征奇非常謹慎，打牌風格是這樣，做人風格也是如此。”一位熟悉韓俊良和劉征奇的人士說。
　　“王原和劉征奇都是韓俊良的絕對嫡系。”一位接近華銳的人說。
　　伴隨華銳核心管理層快速更替的是，財務數(shù)據(jù)依然糟糕。2013年一季度，風機制造業(yè)全面明顯回暖時，華銳的凈利潤是-2.48億元。與之形成對比的是，金風科技凈利潤同比增長425.52%，湘電凈利潤同比增長99.5%。
　　更壞的消息是，證監(jiān)會正在對華銳涉嫌虛增收入、虛轉(zhuǎn)成本、虛增利潤等問題進行調(diào)查。華銳風電已經(jīng)從上市時90元/股的價格跌至4.6元/股，市值從900億元跌落到現(xiàn)在的185億元。
 
　　兩次更迭
　　早在一年前，華銳的狀況已經(jīng)不佳。2012年8月28日華銳發(fā)布的2012年半年報顯示，華銳營收30.9億元，同比下降42.04%，凈利潤0.25億元，同比下降96.25%。當時與剛上市相比，市值已經(jīng)縮水三分之二。
　　兩天后，2012年8月30日，尉文淵代替韓俊良擔任華銳代理總裁，從投資人走到前臺，開始參與華銳的經(jīng)營決策。不過韓俊良依然保留華銳董事長的職位。
　　“作為我們來說，我們把自己的身份確定的很清楚，我們是財務投資人，會充分尊重企業(yè)經(jīng)營管理層，我們是不會輕易地跑到前臺來的。”華銳早期的一名投資人告訴《環(huán)球企業(yè)家》，尉文淵之所以從擔任代理總裁開始參與華銳的經(jīng)營，是因為投資人的理念和此前執(zhí)掌華銳的韓俊良冒進擴張的理念差異太大。“越是在困難時期，這些不同的思路越是體現(xiàn)了出來。”這位投資人說。
　　2013年3月6日，華銳風電發(fā)出公告，自曝會計差錯，將2011年凈利潤調(diào)減1.68億。自查自曝四天后，3月10日，韓俊良辭去了華銳董事長的職務，由尉文淵接任。至此，尉文淵進一步加強了對華銳的控制權。
　　“韓俊良辭職是因為曝出的財務問題，得有人買單。另一方面，資本方逼得也狠。”一位知情人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
　　起源于大連重工、核心管理層和執(zhí)行層多數(shù)也來自大連重工的華銳風電，從創(chuàng)立初始就烙上濃厚的國企印記。“國企，特別是在國企工作習慣了的人，經(jīng)營思路是大張旗鼓的往外拓展，講的是規(guī)模。”一位華銳投資人說。
　　在2005年到2010年風機制造商搶占快速擴容的市場過程中，韓俊良執(zhí)掌下的華銳風電以速度和規(guī)模的優(yōu)勢迅速占據(jù)國內(nèi)*5的市場份額。2008年，華銳以22%的市場份額高居*9，行業(yè)龍頭金風的市場占有率則由2007年的25%下滑到18%，排名第二。
　　韓俊良對供應商的供貨時間和產(chǎn)品下線時間有著極其嚴苛的要求，然而追求速度是以犧牲一定的質(zhì)量為代價的。與此同時，華銳組建了一支龐大的售后服務團隊，在風機出現(xiàn)問題時采用人海戰(zhàn)術來解決。“故障多，華銳售后服務團隊可以快速上去，把問題給你解決了。”中國可再生能源學會風能專業(yè)委員會副理事長施鵬飛在兩年半前接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時說。
　　“韓俊良從大國企出來，也有他的優(yōu)勢。采取的策略是市場份額我先占，訂單我通吃，有毛病我通改。”施鵬飛說。
　　然而隨著早于尉文淵預期的風電業(yè)發(fā)展瓶頸的到來，風電業(yè)發(fā)展增速放緩，韓俊良的行事風格不再適合華銳。2011年，華銳連續(xù)三年市場份額*9的位置被金風科技取代。這一年，華銳風電新增市場份額為16.7%，金風科技為20.4%。
　　“民營資本追求的是怎么能用有限的資金為股東拿到更多利益和回報，追求的是企業(yè)的盈利能力，會更腳踏實地。”上述華銳投資人介紹。
　　與此同時，面臨著2014年1月1日華銳股票禁售期到期，資本方和股東方都希望股價再提升一些，于是推選尉文淵上臺。“利益使然，相同的利益方是會在一起的。”這位投資人說。
　　“尉總當時認為自己有能力可以把華銳搞得更好一點。”闞治東對《環(huán)球企業(yè)家》說。
　　尉文淵執(zhí)掌華銳之后，核心就是對華銳的戰(zhàn)略進行收縮。首先是裁員，2012年11月15日到12月20日，華銳風電裁減了四批員工，總計約470人。一位華銳離職員工介紹，裁員首先從研發(fā)部開始，由于韓俊良沒有預判到市場環(huán)境發(fā)生了變化，研發(fā)部門仍招進了大量人員，于是在尉文淵上任后的2012年下半年被減裁。除研發(fā)部門，市場部門也是被裁的主要對象。
　　對于跟隨韓俊良來到華銳的大連重工的舊部，尉文淵裁掉了一些，也將一些人的職務進行對調(diào)，比如此前負責采購的改為銷售。“不過現(xiàn)在劉征奇上任之后，現(xiàn)在慢慢把他們往回收，有些也官復原職了。”一位接近華銳的人士說。
　　尉文淵對華銳的架構也進行了重新調(diào)整，將原來的二十三個職能部門按經(jīng)營職能重新調(diào)整設立九個部門，試行子公司區(qū)域管理模式，成立了東北、華北、華東和西北四家區(qū)域子公司，并將成立負責國際業(yè)務和投資業(yè)務的專業(yè)化子公司。“華銳風電已開始對不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略要求、缺少發(fā)展前景的子公司開展注銷和關閉工作。”華銳在2012年年報上公告稱。
　　對于尉文淵的改革措施，行業(yè)內(nèi)有截然不同的兩種評價。
　　一位華銳離職員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》，架構調(diào)整后華銳內(nèi)部整體是看好的，過去管理混亂是華銳的一大弊病，新架構更符合現(xiàn)代公司的管理方式。通過裁員為華銳瘦身，也能減少運營成本。
　　一位風電開發(fā)商高管則認為，華銳裁員后，明顯影響到了售后服務，引起下游客戶風電開發(fā)商的不滿。“華銳這個樣子，大家都很著急，現(xiàn)在華銳的維護工作和低電壓穿越改造工作都滯后了。國家能源局要求6月底之前完成低電壓穿越改造，華銳的改造比較滯后，也不知道完不完得成。”這位風電開發(fā)商高管說。
　　一度被韓俊良寄予厚望的海外市場，也在尉文淵主導下進行收縮。一位2010年進入華銳國際業(yè)務部的項目經(jīng)理告訴《環(huán)球企業(yè)家》，2010年和2011年這兩年是華銳國際業(yè)務井噴期。2010年10月，韓俊良在北京國際風能大會上公開宣布2015年華銳海外銷售要占總銷售30%的目標后，華銳國際業(yè)務部員工從2010年的20多人一度增加至100多人。而當時其它風機制造商海外市場團隊規(guī)模一般在20至30人之間。
　　“華銳在海外市場上策略過于激進，但也有一定道理。國際市場不激進，你不去做，別人就占了。我覺得韓總的戰(zhàn)略定位還是很超前的。”這位華銳國際業(yè)務部項目經(jīng)理說，華銳是中國風機制造商中較早走向海外市場的企業(yè)之一，2010年也讓其看到了很大希望。“每個人都會帶客戶來談，每次會議室必須提前搶。”不過，團隊規(guī)模*5、出海時間較早的華銳，現(xiàn)在來看，卻不是海外市場做得最成功的。截止2012年年底，金風科技待執(zhí)行的海外訂單達424.25MW，華銳待執(zhí)行的海外訂單僅為187.5MW。
　　“一個是華銳背景的問題，國際客戶會關心；一個是和超導的官司，對國際市場有影響；還有一個是華銳自身在海外市場上執(zhí)行力的問題。三方面任何一方影響都很大，何況是三方面的問題一起出。”上述華銳國際業(yè)務部項目經(jīng)理解釋說。
　　華銳在海外市場商業(yè)模式比較單一，仍定位為設備供應商，純粹銷售風機。而競爭對手金風科技、三一電氣在海外市場都在嘗試更復雜的商業(yè)模式，先自己投資開發(fā)風場，安裝自己的風機，運行一段時間后再將風場轉(zhuǎn)讓，以此促進風機銷售。
　　尉文淵上任后，將國際業(yè)務部調(diào)整為專業(yè)子公司，撤銷了一些在海外沒有太大進展的點，如西班牙、英國。與此同時，隨著華銳海外業(yè)務部的人主動離職，現(xiàn)在華銳負責海外市場的團隊已縮減到20到30人的規(guī)模。
　　“尉上任后的措施是為了要把拳頭捏得更緊一點、出拳更有力一些。”熟悉尉文淵的人評價。
　　然而今年5月14日，尉文淵突然辭去華銳董事、董事長、代理總裁的職務。尉執(zhí)掌華銳的時間不到一年。“企業(yè)本身的人事更換，是整個股東會決定的。我相信尉總也同意股東的決議。”闞治東說。也有熟悉尉文淵的人告訴《環(huán)球企業(yè)家》，尉的突然離職是因為“不需要把不該他承擔的責任承擔起來”，不該承擔的責任是指證監(jiān)會正在對華銳進行的財務調(diào)查。
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