每年的朋友圈總會被華為刷屏好幾波，可能是最新的獎金激勵制度，可能是發(fā)布年報后的人均收入，還有可能是年終獎的發(fā)放，滿屏都是壕壕壕！
華為用著實際行動來踐行著：錢給多了，不是人才也會變成人才！那么高薪不僅僅存在與一線的研發(fā)團隊與市場團隊，作為任正非女兒執(zhí)掌的財經團隊，待遇也是相當?shù)膬?yōu)厚。
隨便打開招聘網(wǎng)站上華為會計的工資待遇，會非常容易發(fā)現(xiàn)華為在北京、上海、深圳等一線城市，基本開價都在1萬5以上，甚至比一些公司財務經理的標準都要高了，實在是壕無人性！
而且，除了薪資之外，其他的待遇也是相當?shù)囊涣?。有新聞指出華為在東莞松山湖投資了100億，給員工造了12個歐洲小鎮(zhèn)。
占地1900畝，總建筑面積有126.7萬平米的項目。華為大學、研發(fā)中心、中試中心等終端業(yè)務，以及近3萬員工都搬遷到這里。
“員工宿舍”分別模仿牛津、溫德米爾、盧森堡、布魯日、弗里堡、勃艮第、維羅納、巴黎、格拉納達、博洛尼亞、海德爾堡、克倫諾夫這12座歐洲小鎮(zhèn)建設，還特地從瑞士引進了小火車，建成以后，可以坐著小火車游遍歐洲。
是不是想想都超級激動！
華為財務都是一幫什么樣的人！
據(jù)華為CFO孟晚舟（華為掌門人任正非之女）在華為內部新年致辭里透露的情況，我們大概能夠看出華為財務團隊工作、人員配置的一些細節(jié)：
1、現(xiàn)在華為財經團隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)戎髮W的優(yōu)秀學生有數(shù)百名；
2、光合同全球就有1500名項目財務跟進；
3、目前，年平均約120萬單的員工費用報銷，員工在自助報銷的同時，機器根據(jù)既定規(guī)則直接生成會計憑證；
4、98個國家和746個賬戶實現(xiàn)互聯(lián)互通，支付指令可以在2分鐘內傳遞至全球任一開戶銀行，付款準確率水平高于銀行100倍以上；
5、在全球實施的RFID物聯(lián)資產管理方案，目前已經覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產。RFID標簽貼在需要管理的固定資產上，每5分鐘自動上報一次位置信息，每天更新一次固定資產的使用負荷（或者閑置）情況；
6、經營性現(xiàn)金流已實現(xiàn)12個月定長的滾動預測。從歷史數(shù)據(jù)的擬合度看，在170個國家實現(xiàn)銷售，收入規(guī)模約800億美元，年度現(xiàn)金結算量約4000億美元，最小偏差僅800萬美元；
7、“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章，以至于端著飯碗時手會不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強度、高壓力，馬阿麗連續(xù)十余年，數(shù)千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯。
從中，高頓小編可以得出幾個結論：
一是團隊成員學歷較高，擁有比較高的素質；
二是財務操作體系比較完善，并且自動化程度較高；
三是每個財務成員的工作壓力較大，工作強度較大；
四是擁有細致的核查體系，誤差率偏小。
這應該就是最牛財務團隊的樣子吧！
任正非對于華為財務的高標準！
天下沒有免費的午餐！高薪的背后往往也是高要求、高標準。
任正非曾在多種場合談到對于財務的要求，總結下來有四點：
1、財務如果不懂業(yè)務，只能提供低價值的會計服務；
2、財務必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力；
3、沒有項目經營管理經驗的財務人員，就不可能成長為CFO；
4、稱職的CFO應隨時可以接任CEO。
在2018年年初與財務員工的座談會上，任正非就再次提到了對于財務人員的要求，并且簽發(fā)了13號文，先來看看全文內容：
任正非與財務部分員工座談會上的講話
過去三十年，財經做出了很大成績，感謝大家的努力。財經是公司的底座，這個財經不僅僅指財務，“經”是除了技術方向外的全部經濟活動，包括供應鏈、行政、后勤、物流、基建、研發(fā)等等。希望財經體系要從財務管理走向名副其實的財經管理，融入項目，融入業(yè)務，夯實基礎，橫縱打通。
一、財務在經線管理上已是世界一流，要加強緯線的管理優(yōu)化。同時，努力夯實底座，讓優(yōu)秀的管理繼續(xù)往下沉，到現(xiàn)場去解決問題，在作戰(zhàn)中賦能。
財經管理部下一步的變革，不是追求我們要做成世界第一、世界第二的高水平的財務，而是要建立對業(yè)務作戰(zhàn)最實用的財務能力，扎扎實實的將我們的基礎搞好。有了基座，萬丈高樓平地起。
我們要夯實財經基礎，不僅僅是財務基礎，你們要明白自己身上擔負的重任，所有不熟悉業(yè)務的財務人員必須抽時間去學習業(yè)務，所有業(yè)務人員都要知曉財經，才能使緯線管理優(yōu)秀起來，緯線的貫通，使我們運行效率會加快。知道為誰服務，才能真正提供有價值的服務，也才能深刻解財務服務的意義。
面對客戶需求，財務要走向更加實用化。建議所有財務人員休假時，可以自己有兩次體驗：第一次，坐高鐵“深圳到北京”往返，北京到深圳的高鐵有多少管理點啊，為什么你一點沒感覺就到深圳了。財務也要走向高鐵化，讓別人感受不到財務在管理，但其實已經安全地讓業(yè)務快速通行。第二次，看看東京轉京都車站的七層地鐵站，高鐵轉高鐵只需要幾分鐘，你們去反復轉車感受一下。除了流程運行快，交匯點也應該運行快。財務是確定性工作，把簡單留給別人，把復雜留給自己，復雜工作可以用人工智能方法來解決。
二、業(yè)務人員要懂財務，財務人員要懂業(yè)務，形成強固的混凝土體系。
一線用服工程師懂配置、懂工程……很多方面，也曾與我們一同爬冰臥雪，為什么不讓他們有一部分人轉崗去做項目核算經理呢？有一部分從優(yōu)秀的核算經理到預算經理，再做到計劃管理，不就是項目CEO嗎？即使僅做核算經理，也可以再干20年。當然，財務人員也可以擔任此責。這批有實踐經驗的人員走向財務，財務專業(yè)出身的PFC，要在財務經驗上豐富自己的業(yè)務經驗，螺旋式上來。
業(yè)務螺旋到財務，財務螺旋到業(yè)務，機關螺旋下去，基層螺旋上來，這樣的螺旋運動，使得我們能夠形成一個非常強固的混凝土體系。
三、加強財經維度的能力建設，率先產生一批財務場景師。
場景師不僅僅是在銷售領域，技術領域可以有，財務領域也可以有。
一個組織的良好運轉，既需要“全科醫(yī)生”，也需要“?？漆t(yī)生”。“?？漆t(yī)生”，是我們所說的各個財務專業(yè)領域的建設，繼續(xù)沿著原來的方向補齊能力和隊伍，這是經度，在垂直方向上打通；“全科醫(yī)生”，是貼近作戰(zhàn)組織提供支撐的BP財務，這是緯度，在平行方向上實現(xiàn)合縱。財經在各個緯度的能力積累不足，要著重加強。
四、財經秘書處充分聽取各方面對內部管理的批評與需求，努力建設好能力基座，服務好業(yè)務。努力建設好財經流程IT建數(shù)據(jù)基座。秘書處是財經管理部的不管部。
第一，問題投訴。財經秘書處只承接公司各個組織或個人對財經問題的投訴。屬于財經作業(yè)范圍的，采用首問負責，CFO辦公室對問題的解決及落地進行閉環(huán)；不屬于財經作業(yè)范圍的，轉交相應的責任部門處理，并將轉交信息知會到投訴人。秘書處明確投訴內容的規(guī)范性要求，讓投訴人明確具體事件、流程點、授權行權等內容，以及碰到的困難、想解決的措施，投訴的清晰化，有利于問題調查解決，支撐秘書處快速定位問題。秘書處組織相關部門對投訴問題進行充分的專業(yè)討論，給出解決方案或改進建議。決策路徑不變，解決方案、優(yōu)化改進等均按現(xiàn)有決策路徑進行決策。
秘書處的價值在于“以點帶面”推動改進。投訴閉環(huán)并不是最終目標，這只是一個解決問題過程，要通過解決問題的這個過程，識別同類事件在系統(tǒng)建設上的不足，從而推動作業(yè)方式、作業(yè)流程、甚至是授權、政策指令的改進。
第二，區(qū)域財經專業(yè)能力建設。財經各個專業(yè)組織的能力已經很強，薄弱之處是各層業(yè)務CFO的綜合財經能力，他們是直接面向一線作戰(zhàn)的，最重要的是提升財經綜合作戰(zhàn)的能力。
面向區(qū)域財經人員的賦能，要基于場景化的解決方案展開賦能，他們不需要知道太多的財經知識點，而是要知道如何將財經的知識點聚合成支撐作戰(zhàn)的綜合能力，這就是我們要打造的“全科醫(yī)生”。
財經的賦能，可以邀請業(yè)務人員一起參與，財經要懂業(yè)務，業(yè)務也要懂財務。業(yè)務的賦能，也邀請財經人員一起參與。我們要設計“全科試卷”，以考促學，業(yè)務和財務在考分要求上可以不一樣，既要懂財務，也要懂業(yè)務，是我們對主官的期望，也是我們對主官的要求。財務技能與業(yè)務知識的融合，業(yè)務和財務的主官們才能更加有效地行權。
第三，財經戰(zhàn)略預備隊的建設：通過預備隊的建設，建設好更高水平的B角，及時補充到改革的關鍵點去。以考促訓，包括對預備隊員將要去服務的業(yè)務知識與實踐經驗考試。預備隊學員必須是責任結果考核好的，不達標的員工不能進入預備隊。
報送：董事會成員、監(jiān)事會成員
主送：全體員工，全公開
總結下來，非常重要的一句話就是：財務要融入業(yè)務！
財務人員融入業(yè)務，好說難做，具體的路徑有哪些呢，如何快速做到？
任正非給財務人員指出了三個方向：
方向一：參與項目管理
企業(yè)規(guī)模越大，財務人員的分工越細，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務工作全貌?；鶎迂攧杖藛T要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做項目財務。一個項目相當于一個小企業(yè)的完整周期，全面且貼近業(yè)務，經歷了這樣的循環(huán)，財務人員可以為轉身成為CFO奠定基礎。
方向二：參與經營分析
華為推崇經營分析，而不是單純的財務分析。財務分析一定要結合實際，服務業(yè)務部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務分析要透過財務數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這么下來，財務分析自然突破了財務的范疇，成了一把手工程。
方向三：參與預算預測
財務人員必須不斷與業(yè)務人員溝通才能得出務實的結論。計劃與預算是什么關系？“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業(yè)務。地區(qū)部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業(yè)務的人來做頭。只有計劃做好了，預算與核算才有依據(jù)來修正、考核計劃。”計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關鍵點是做計劃的人要懂業(yè)務。
財務對業(yè)務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助于公司做出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。
作為一個中小企業(yè)的財務人員，如果能熟悉各部門間的業(yè)務關系，無論是對自己賬務處理直覺和自信的培養(yǎng)、還是對升職，都有很大幫助。
正如華為CFO孟晚舟所言：
當我們財務站在新的高度，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。
打開作業(yè)邊界，責任在哪里，我們就在哪里
打開管理邊界，機會在哪里，我們就在哪里
打開組織邊界，人才在哪里，我們就在哪里
打開思想邊界，方法在哪里，我們就在哪里
打開能力邊界，工匠在哪里，我們就在哪里
傳統(tǒng)的財務服務，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言。
也如舒婷在《致橡樹》里寫的一樣，財經組織與業(yè)務組織的關系，就像橡樹與木棉那樣，既相互獨立、又相互依偎。
▎本文為注冊會計師（ID：gaoduncpa）獨家整理，編輯Tony，部門來源于指尖上的會計、大叔說會計。