近期的財經(jīng)界被樂視集團(tuán)的財務(wù)危機(jī)“刷屏”。
不久前，在招商銀行的申訴之下，賈躍亭家族12億元資產(chǎn)被司法凍結(jié)，賈躍亭及樂視控股合計持有的股份5.19億股、近160億元的股權(quán)也被凍結(jié)；隨后樂視網(wǎng)又公告稱，賈躍亭辭職退出董事會，轉(zhuǎn)而出任樂視汽車全球董事長。
值得注意的是，樂視的債主不止招商銀行一家。據(jù)報道，樂視對平安銀行或有高達(dá)50億元的貸款債務(wù)，還有中信銀行、民生銀行和交通銀行，樂視對這3家銀行的債務(wù)總額約為10億元級別。
在這種時刻，“墻倒眾人推”已不足為奇。然而，更為重要的是，是什么導(dǎo)致了樂視的危機(jī)？
危機(jī)源自現(xiàn)金流？
銀行何以如此“擠兌”？“關(guān)鍵在于樂視現(xiàn)金流的緊張。”廣東移動高級財務(wù)主管徐劍鋒說，“直接的原因恐怕就是樂視較為激進(jìn)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，導(dǎo)致其資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上擴(kuò)張的速度。”從目前情況看，很可能是因為缺少了持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營性現(xiàn)金流作支撐，不斷采用供應(yīng)鏈融資、貸款、增發(fā)債券等融資手段，這樣久而久之，勢必導(dǎo)致樂視面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險。
公開資料顯示，樂視成立于2004年，其垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合業(yè)務(wù)涵蓋互聯(lián)網(wǎng)視頻、影視制作與發(fā)行、智能終端、應(yīng)用市場、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)智能電動汽車等，旗下公司包括樂視網(wǎng)、樂視致新、樂視移動、樂視影業(yè)、樂視體育、網(wǎng)酒網(wǎng)、樂視控股等。其中，樂視網(wǎng)成立于2004年11月，2010年8月12日在創(chuàng)業(yè)板上市。
首創(chuàng)集團(tuán)財務(wù)部部長馮濤對記者說：“在樂視網(wǎng)還沒成為行業(yè)龍頭的情況下，樂視就開啟多元化戰(zhàn)略，意味著其在沒有形成一個現(xiàn)金流充沛的產(chǎn)品時，就開發(fā)多條需要現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)線，消彌了寶貴的資金和時間資源。”記者獲取的樂視網(wǎng)2016年財務(wù)報告數(shù)據(jù)顯示，截至2016年底，樂視網(wǎng)擁有約37億元現(xiàn)金。這一數(shù)據(jù)與幾大互聯(lián)網(wǎng)巨頭動輒百億級別的現(xiàn)金流存在一定的差距。造成這一差距的原因是否與樂視旗下其他業(yè)務(wù)板塊兇猛擴(kuò)張、大量占用樂視網(wǎng)現(xiàn)金流相關(guān)，現(xiàn)在還不得而知，但現(xiàn)金流緊張，卻是樂視在運(yùn)營過程中需要面臨的現(xiàn)實問題。樂視的債權(quán)人或許也是看到了這一點，才產(chǎn)生了恐慌情緒，進(jìn)而使賈躍亭的個人資產(chǎn)凍結(jié)。
需要注意的是，據(jù)此前的媒體報道，賈躍亭個人和樂視各產(chǎn)業(yè)之間的資金往來關(guān)系復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)間業(yè)務(wù)沒有相對隔離，這可能造成其總體的現(xiàn)金管理風(fēng)險加劇，進(jìn)而帶來連鎖反應(yīng)。馮濤猜測，樂視投融資的具體數(shù)額和操作手段恐怕在集團(tuán)層面并沒有統(tǒng)一規(guī)劃。
缺失內(nèi)控引禍端？
“樂視的內(nèi)控可能出現(xiàn)了問題。”溫州中源立德會計師事務(wù)所所長劉旭海分析后認(rèn)為，“特別是在資金管理、成本管理、風(fēng)險控制等方面可能存在缺陷。”然而，樂視網(wǎng)2016年年報顯示，樂視網(wǎng)已經(jīng)構(gòu)建了完善的內(nèi)控制度和環(huán)境，在其內(nèi)部控制報告中并未披露任何財務(wù)或非財務(wù)的重大或重要缺陷。
但從樂視目前的財務(wù)困境來看，其內(nèi)控建設(shè)遇到了經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)權(quán)責(zé)不清、不相容職責(zé)相分離原則掌握不好以及風(fēng)險管控細(xì)化不足等問題。
前幾年，樂視網(wǎng)報表收入和利潤的高增長刺激了經(jīng)營的激進(jìn)。但實際上，據(jù)馮濤分析，這很可能是報表數(shù)據(jù)掩蓋了經(jīng)營風(fēng)險，利潤掩蓋了現(xiàn)金流風(fēng)險，導(dǎo)致財務(wù)管控的職能弱化。樂視的財務(wù)困境，從樂視網(wǎng)的財務(wù)報表中可見一斑。
在考慮成本效益原則的同時忽略風(fēng)險控制，是大多數(shù)企業(yè)在開展內(nèi)部控制建設(shè)的初期階段會面臨的共同問題。
這進(jìn)一步證實，具有良好的內(nèi)控實施環(huán)境和完善的內(nèi)控制度，并不代表企業(yè)內(nèi)控能真正落地。只有做好監(jiān)督、建立完善的評價機(jī)制，才是讓企業(yè)內(nèi)控管理不缺位的有效途徑。
劉旭海說：“從目前情況看，樂視對實現(xiàn)新興產(chǎn)業(yè)投資的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎沒有嚴(yán)格的內(nèi)控制度，對投資也沒有詳盡的可行性研究分析，這些都是企業(yè)缺乏完善內(nèi)控管理制度的表現(xiàn)。由此可見，內(nèi)控落地對于企業(yè)是多么重要。”
本文來源：中國會計報