每五名財務負責人中，只有一人認為自己能晉升到*6職位。這是他們的信心危機，還是現(xiàn)實情況？
美國的首席財務官對本國的經(jīng)濟前景感到非常樂觀，對所在公司的前景則保持謹慎樂觀，然而對于自身的職業(yè)發(fā)展前景，他們并不是非常樂觀——事實上，在絕大多數(shù)情況下，可以說是徹底地感到悲觀。
這些發(fā)現(xiàn)來自于杜克大學（Duke University）和《首席財務官》雜志（CFO Magazine）聯(lián)合開展的*7一季“全球商業(yè)展望調查”，全球范圍內近1000名財務高管參與了調查。這一季度性調查已經(jīng)連續(xù)開展了83個季度，最后一次是在2016年12月，它是同類經(jīng)濟調查中開展時間最長的。
從歷史角度來觀察這些調查會發(fā)現(xiàn)，CFO對美國經(jīng)濟的樂觀情緒似乎超乎尋常。在過去的五個季度中，如果按100分進行衡量的話，杜克大學和《首席財務官》雜志的樂觀指數(shù)一直保持在60分的長期平均水平附近。*7一季調查的樂觀指數(shù)分值為66.5，已經(jīng)達到10多年來的*6水平，而在上一季度，這一分值為60。而針對高管所在的公司，樂觀指數(shù)從65.3微升至67.4。就總體而言，更多的CFO抱有更為樂觀的態(tài)度，其數(shù)量超過了持悲觀態(tài)度的CFO，二者的比例為4：1。
但是，當讓受訪者評估自己在未來五年內晉升為首席執(zhí)行官（CEO）的可能性時，整體看法有所改變。在全球范圍內，只有約五分之一的CFO認為自己有可能在未來幾年內晉升為CEO。在美國CFO中，約20%的受訪者認為自己在五年內晉升為CEO的機會超過40%（請參見圖1）。在非洲受訪者中，這一比例略高，為27%；而在歐洲和加拿大的CFO中，只有15%的受訪者認為自己未來有機會晉升為CEO。
CFO為何缺乏成為CEO的信心
當然，各個國家對CFO職責的界定有所不同，有時存在著顯著的差別。在一些地區(qū)，如果按照典型的美國公司方式來安排工作職責的話，CFO更像是一個會計長（controller）。但是在美國，從CFO晉升為CEO并不是什么鳳毛麟角的現(xiàn)象。比如廣為人知的百事公司CEO英德拉·努伊（Indra Nooyi）就是從CFO晉升*6職位的成功案例；她在擔任該公司CFO一職5年之后，于2006晉升為CEO。喜達屋酒店集團（Starwood Hotels&Resorts）的CEO托馬斯·B·曼加斯（Thomas B.Mangas）也是一個例子，在此之前，他擔任該公司的CFO。
美國南加州燃氣公司（SoCalGas）是美國*5的天然氣分銷商，該公司現(xiàn)任CEO丹尼斯·阿里奧拉（Dennis Arriola）之前也曾擔任過CFO。他將“需要非常慎重地采取步驟來獲取技能”描述為晉升過程所面臨的挑戰(zhàn)。在接受《首席財務官》雜志采訪時，他說：“獲取你將需要的不同工具應該成為你職務發(fā)展努力的一部分。我盡其所能地汲取我所需要了解的一切東西——制造、客戶、監(jiān)管、國際動態(tài)和員工。我讓自己擁有了更廣泛的經(jīng)驗，而不僅僅只是局限于財務方面。”
雖然了解到一些同仁已經(jīng)在這條職業(yè)發(fā)展道路上取得成功，但很顯然，這并未給予現(xiàn)有的財務高管充分的信心，讓他們相信自己可以跟隨前人的腳步。
成為后盾
為何一些CFO認為自己并不是當CEO的料，我們可以比較容易地猜想出可能原因：他們厭惡風險，不容易被說服，受到邏輯思維（而不是抽象思維）的約束。簡單地說，他們并未把自己視為是企業(yè)的領導者，有些人可能甚至不愿承擔與CEO職位相關的所有責任和壓力。
然而，CFO成為貨真價實的CEO也是順理成章之事，因為他們具備相關知識基礎。畢竟，他們通常能夠最為透徹地理解任何決策所帶來的財務影響，他們擅于發(fā)展與其他職能部門的關系，從IT部門到人力資源部門。事實上，隨著一些公司逐步淘汰首席運營官（COO），CFO的職責范圍正不斷擴大，涵蓋了IT和人力資源的監(jiān)督工作。
然而矛盾的是，即便他們在財務部門從事的具體工作越來越少，這些變化也可以幫助他們更好地為*6職位做好準備。在經(jīng)濟低迷時期，CFO的工作只專注于控制成本和優(yōu)化資本回報率，然而現(xiàn)在，他們的工作重點可能不再是這些，許多CFO需要全身心地投入到管理公司近年來所發(fā)行的全部廉價債務上。他們忙于尋找增長機會并*5限度地提高效率，以致于不能從現(xiàn)有職務上脫身。
在美國受訪者中，39%的受訪者表示負債的增加已讓行業(yè)面臨著超出正常范圍的財務風險。此外，64%的受訪者指出過高的流動債務負擔將限制未來的投資。在過去五年時間里，典型制造公司的債務資本比率已從18%上升到25%；典型能源公司的這一比例則從18%上升到30%，這讓CFO面臨更加困難的工作局面。
考慮到CFO當前面臨的挑戰(zhàn)不斷增多，而且全球風險還包括了一些意外事件，如英國脫歐和美國的貿易保護主義，所以，我們有理由提出我們的問題：什么才是CFO邁向最終目標的a1路徑？有什么辦法能讓CFO做好充分準備來擔任老板嗎？
參與調查的大多數(shù)財務負責人都聲稱自己知道需要做些什么：三分之二的受訪者表示，他們目前的工作足以讓他們成為CEO（請參見圖2）?？紤]到財務職能近年來發(fā)生了很大變化，CFO通常能為戰(zhàn)略決策制定獻言獻策，同時也展示了自己的問題解決能力，毫無疑問，財務負責人不再是曾經(jīng)的內向型數(shù)字處理者。在一個轉折時期，如果公司的戰(zhàn)略取決于削減成本或處置非核心資產，那么，具有財務背景的CEO很可能是董事會的[*{6}*]。
CFO為何缺乏成為CEO的信心
調查要求受訪者指出如果想要成為一名成功的CEO，他們需要接觸哪些領域時，他們列出的領域相當多：更多的運營和產品經(jīng)驗；領導力培訓；寬闊的經(jīng)濟視野；銷售、市場營銷和戰(zhàn)略經(jīng)驗。
坦白地說，總有一些需要改進的領域。但CFO所列名單的長度以及所涉及的廣度表明，他們可能會感到灰心喪氣，覺得自己不可能掌握足夠多的技能來擔此重任。當然，他們具備諸多領域的專業(yè)知識，從風險管理到可持續(xù)發(fā)展報告，他們已經(jīng)了解如何滿足新的監(jiān)管要求以及如何掌控得到改善的信息系統(tǒng)。但是，與連續(xù)地培育創(chuàng)新、管理變革或領導流動且多元化的員工隊伍相比，這些活動的重要性似乎沒那么突出。
經(jīng)濟處于不斷變化之中，可能即將面臨巨變，對于長期增加股東價值而言，誰擁有發(fā)言權？誰能決定什么才是最重要的技能？面對這么多的不確定性，或許CFO擁有充分的理由認為自己永遠都不可能符合標準。
我們再次表示，也許CFO應該嘗試著更為樂觀地看待這個問題。畢竟，這不正是優(yōu)秀CEO應該具備的特質之一嗎？
校對：張曉泉
中國高頓    2017年3月11日10:14發(fā)布，轉載請注明來源和作者。
原文鏈接：The CFOs Who Wouldn’t Be King