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　　沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心（Wharton Risk Management and Decision Processes Center）的主任艾萬?米歇爾-克嘉（Erwann O. Michel-Kerjan）談到，考慮到最近發(fā)生的諸多事件，“我現(xiàn)在看到的是，一種全新的風險管理架構正在企業(yè)中顯露出來。”他說：“無論你考察哪個行業(yè)，情況都是一樣的。因為情況變化得越來越快了，所以，我們也需要更快做出決定，但是，往往沒有可供我們依據的信息。我們當然希望擁有獲取所有信息的從容時間，不過，現(xiàn)實情況則是，經理人必須在沒有把握的情況下，甚至在對情況一無所知的情況下做出決策。”
　　為了解決這一難題，米歇爾-克嘉看到，有些公司已經超越了傳統(tǒng)的風險管理策略，那些策略主要專注于內部風險，這種管理方式可稱為“風險管理1.0版”（Risk Management 1.0），從本質上說，它關注公司的現(xiàn)有地位或者現(xiàn)有的投資，并對可能出現(xiàn)的問題進行分析。然而，組織還需要放眼其邊界以外，并仔細考慮其他地方正在發(fā)生的情況。近年來，全球企業(yè)的相互依賴性已經變得越來強烈了，這種變化使企業(yè)的效率和創(chuàng)新受益匪淺，但是，同時也使公司面臨的風險日益增多——在很多情況下，公司甚至根本不知道風險到底是什么。的確，正是目前這場危機的系統(tǒng)性特點，以及影響的廣泛性，讓人深感震驚。
　　“我們受到的訓練是，面對清楚的問題，用清楚的科學知識來解決問題。”米歇爾-克嘉談到。“因為知道風險的歷史狀況，所以，我們會據此做出投資決策。但是，考慮到這個世界變化得如此之快，歷史數據已經不能對未來產生決定性作用了。通常情況下，我們會關注已知的結果，之后，以事件發(fā)生的可能性為一個軸，以事件所產生的影響為另一個軸，做出一個完美的圖表，這就是‘風險管理1.0版本’。而‘風險管理2.0版’（Risk Management 2.0）則會超越已知的結果，去關注各個風險之間的聯(lián)系和相互依存。你不能再孤立地審視每個風險了。”
　　米歇爾-克嘉補充說，關鍵在于要將見多識廣的人員安排在企業(yè)中，讓他們負責眼觀六路、耳聽八方，并對有關未來的假設提出質疑。“組建一個團隊，并要求他們發(fā)現(xiàn)2-3個公司尚未想到的重要環(huán)節(jié)。”他建議說。“不是25個環(huán)節(jié)，而是他們認為很重要但公司尚未察覺的三個環(huán)節(jié)。之后，提供有關那些環(huán)節(jié)的數據向你證明，公司必須要認真思考這些問題。”
　　此外，新技術和新工藝現(xiàn)在正在不斷涌現(xiàn)。比如，將軟件和先進的掃描技術和識別技術整合到一起的所謂“軌跡追蹤”技術（"track-and-trace" technologies），就能提升公司整個供應鏈的“可見度”。公司可以據此準確識別哪些部件出自何人、來自何處。同樣地，米歇爾-克嘉現(xiàn)在正在從事一個識別金融產品“DNA”的項目，該項目旨在使金融產品中各個組件的“可見度”更高，并為金融產品的審計提供更有效的工具。就公司所面臨的風險問題，咨詢顧問機構也正在為它們加緊提供更全面、更多維的觀點。甚至連“商業(yè)智慧”（business intelligence）的定義，也從專注于公司的運營表現(xiàn)，擴展到了更大的范疇——越來越多地將風險監(jiān)測囊括進來，而監(jiān)測的風險既包括企業(yè)內的，也包括企業(yè)外的風險。
　　達能公司（Danone）負責風險管理、控制和審計的副總裁菲利普·海利奇（Philippe Hellich）已經轉向了全新的模式。他談到，盡管企業(yè)仍在利用規(guī)模很小的一組模型評估某些風險，不過，“我們很少使用數學模型。”他說：“相反，我們更多地倚重訪談結果，我們會將自己的情況以集團之外的同行為標準進行檢查，并在公司全球各地的子公司之間進行比較。我們采用的行動步驟基于傾聽和對運營管理的質疑，基于常識性的分析、客觀的判斷以及高層的出色管理。”
　　瞻望未來，海利奇認為，達能公司的領導層會更加專注于風險管理，這是市場變化日益無常以及由此產生的潛在影響日益增加的結果。“高管對采用企業(yè)風險管理的必要性如今篤信不疑?，F(xiàn)在，我們每年要與總裁委員會舉辦兩次卓有成效的工作會議。同時，我們將繼續(xù)依靠全球所有重要企業(yè)風險狀況的年度更新數據。”