王文濤－和企業(yè)共成長
說著標(biāo)準(zhǔn)的美語和流利的中文，有著典型華人相貌的王文濤，是名副其實的國際職業(yè)經(jīng)理人。他在福特的全球多個工廠工作過，做過車輛工程師、首席信息官(CIO)，來到江鈴汽車股份有限公司后，身為財務(wù)總監(jiān)，他把自己在財務(wù)管理方面的天賦發(fā)揮到極致。
江鈴這家在十年前還僅有輕卡單一產(chǎn)品、在中國汽車行業(yè)不怎么排得上號的制造商，如今做得生機(jī)勃勃，成為了中國商用車行業(yè)*5的企業(yè)之一。
海外的《財務(wù)總監(jiān)》雜志評定中國上市汽車公司的營運資金管理，江鈴排行*9。中聯(lián)財務(wù)顧問公司進(jìn)行的中國上市汽車公司財務(wù)業(yè)績評價，江鈴排行*9。
因為這些成就，王文濤成為中國CFO大獎得主。
江鈴是我的“福地”
雖然家在美國，但經(jīng)過十年的歷練，王文濤儼然成了一個地道的南昌人。
王文濤是美國福特汽車公司1995年派駐江鈴的*9批經(jīng)濟(jì)技術(shù)專家之一。據(jù)王文濤稱，從他來江鈴的*9天起，無論是中國汽車企業(yè)巨大的成長潛力，還是江鈴良好的工作氛圍，都使他感到自己將要在這里揮灑激情、斗志和實現(xiàn)夢想。
當(dāng)時，面對實力尚弱的江鈴，王文濤恨不能拿出他在福特所學(xué)到的所有本領(lǐng)。他在給江鈴注入全新的管理理念方面，做了不懈的努力，并運用財務(wù)分析體系管理公司，通過這種管理機(jī)制加強(qiáng)了成本管理、財務(wù)體系的科學(xué)運營。
由他參與并具體負(fù)責(zé)了江鈴財務(wù)系統(tǒng)改進(jìn)、信息化改造、公司治理結(jié)構(gòu)改善、內(nèi)部管理與流程改進(jìn)，促進(jìn)改善了供應(yīng)鏈管理、經(jīng)銷商財務(wù)管理，所有這些都為江鈴在高起點上發(fā)展與騰飛建立了一個牢固的基礎(chǔ)。
從他2000年正式接任財務(wù)總監(jiān)開始，在董事會和總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，他同所在的江鈴經(jīng)營管理團(tuán)隊的同事一起，經(jīng)歷了江鈴汽車發(fā)展史上最快的發(fā)展期，連續(xù)三年保持凈利潤增長50%以上，并在2003年、2004年、2005年連續(xù)3年從中國1400多家上市公司中脫穎而出榮獲上市公司百強(qiáng)。2005年，江鈴成為中國汽車行業(yè)僅有的幾家凈利潤正增長的汽車企業(yè)之一，業(yè)績評價列所有汽車類上市公司*9位。
在江鈴多年的工作，使王文濤對江鈴?fù)断铝苏嬲\的情感和希望。由于他對江鈴無私的奉獻(xiàn)，他連續(xù)榮獲了江西省政府頒發(fā)的廬山友誼獎。王文濤本人也成為業(yè)界及中國眾多大中型企業(yè)中成績卓著的知名CFO之一。
“他總是會把工作激情感染并傳遞給所有接觸他的人”。與他共事多年的江鈴財務(wù)部長這樣評價他。
最喜歡有挑戰(zhàn)的工作
從擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)開始，王文濤就非常注重引入各項財務(wù)管理工具，為公司增加收入、降低成本以及改善資產(chǎn)負(fù)債的狀況。因為在他看來，剛脫胎于傳統(tǒng)國有企業(yè)的江鈴，最首要的是告別曾經(jīng)混沌不清的過去。
“那時候，我們花了很多精力解決過去遺留在資產(chǎn)負(fù)債表中的一些問題，如收回應(yīng)收賬款、委托貸款、預(yù)付款以及經(jīng)銷商與供應(yīng)商的欠款”。王文濤回憶。
在他和財務(wù)系統(tǒng)同事的努力下，江鈴應(yīng)收賬款、存貨、長期借款在不到兩年的時間內(nèi)就有了極大的改善，財務(wù)費用也有大幅的下降。這期間，在王文濤的帶動下，江鈴還進(jìn)行了一系列強(qiáng)有力的材料成本降低措施，引入經(jīng)銷商信貸額度政策，以進(jìn)一步提高江鈴的市場競爭。
能力，通過有競爭力的價格措施和經(jīng)銷商激勵政策來提升銷量，擴(kuò)大了江鈴汽車的市場占有率。
完善法人治理結(jié)構(gòu)以及增加運營的透明度，是中國上市公司乃至所有企業(yè)曾經(jīng)共同面對的*5挑戰(zhàn)。依照中國證監(jiān)會的要求，王文濤和同事們一直在探索江鈴股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)，為此江鈴建立了審計委員會以及內(nèi)部控制辦公室，改善了關(guān)聯(lián)方交易的流程，通過強(qiáng)化職能部門的專項監(jiān)督，全面實現(xiàn)公司內(nèi)部控制的嚴(yán)謹(jǐn)、高效。庫存、采購、銷售信貸方面也制定了科學(xué)的管理流程，以良好的治理結(jié)構(gòu)成為真正達(dá)到比較高的治理水準(zhǔn)的中國少數(shù)上市公司之一。
在王文濤的推動和親自參與下，江鈴與境內(nèi)外銀行、保險等金融機(jī)構(gòu)建立了良好的合作關(guān)系，幫助公司有效降低財務(wù)費用、匯率風(fēng)險和利用財務(wù)杠桿;他還同國內(nèi)主流的基金管理公司等機(jī)構(gòu)投資者建立了溝通互動機(jī)制，為公司在資本市場培養(yǎng)良好的企業(yè)形象做出了貢獻(xiàn)。
在江鈴汽車的股權(quán)分置改革工作中，為了江鈴的股改方案既有利于維護(hù)流通股股東和非流通股股東的權(quán)益，又著眼于公司的治理結(jié)構(gòu)*3化和長遠(yuǎn)發(fā)展，王文濤作為江鈴管理層的代表之一，與大股東一起操辦了中國證券市場[*{5}*]以純送現(xiàn)金作為對價的股改方案。這又是一個極具挑戰(zhàn)性的工作，在面對面的溝通中，中小流通股股東和機(jī)構(gòu)投資者的許多質(zhì)詢都指向了公司的“現(xiàn)金流”、未來贏利能力等一系列王文濤掌管的領(lǐng)域，王文濤對此都對答如流。因為與廣大流通股股東和機(jī)構(gòu)投資者的良好溝通，使江鈴的股改順利完成，取得了多方共贏的a1效果。
重要的是流程
“流程是最重要的”，江鈴員工在公司內(nèi)部的大會小會都愛引用王文濤這一句名言。
王文濤一直致力于引進(jìn)一系列的科學(xué)管理方法，來改善江鈴的財務(wù)、銷售、質(zhì)量、制造、開發(fā)等系統(tǒng)的流程和規(guī)范。他推動了江鈴在以產(chǎn)品開發(fā)項目為主的公司各類項目中，在前期規(guī)劃、立項、項目管理等各個階段有效利用財務(wù)分析工具和監(jiān)控手段，控制財務(wù)風(fēng)險和保證投資效益*5化;在他主持下，江鈴財務(wù)系統(tǒng)規(guī)范管理制度，統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務(wù)管理制度，規(guī)范各類業(yè)務(wù)的處理流程和代碼標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性;集中監(jiān)控各類業(yè)務(wù)進(jìn)展和運行狀況，統(tǒng)一經(jīng)營分析與預(yù)測，提高業(yè)務(wù)監(jiān)控及決策效率，控制財務(wù)和管理風(fēng)險。這些措施為管理層提供了決策支持。
在王文濤長期分管的信息工作領(lǐng)域，他推動公司以信息化建設(shè)提高企業(yè)的核心競爭力。江鈴以信息技術(shù)手段整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程和信息資源，帶動在管理和業(yè)務(wù)上的自動化，為管理和決策提供及時、全面和準(zhǔn)確的信息支持;減少業(yè)務(wù)成本和人力成本，提高操作效益;營造協(xié)同的電子商務(wù)環(huán)境，提高供應(yīng)鏈效率、降低供應(yīng)鏈成本。
在他主持下，江鈴以“簡單化、穩(wěn)定化、系統(tǒng)化”為管理目標(biāo)，QAD系統(tǒng)已廣泛應(yīng)用于公司的采購、銷售、物流、制造、計劃、財務(wù)等業(yè)務(wù)流程及環(huán)節(jié)。江鈴信息化管理成果被評為國家企業(yè)管理創(chuàng)新成果二等獎及中國機(jī)械行業(yè)創(chuàng)新成果獎，公司還被評定為中國企業(yè)信息化500強(qiáng)中*2發(fā)展?jié)摿Φ氖移髽I(yè)之一。
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