中國互聯(lián)網(wǎng)的B2C電商競爭非常激烈,有錢的拼錢,沒錢的賺吆喝,生存就是一場戰(zhàn)爭,而且每一場都是決戰(zhàn),不是你死就是我亡。在這場廝殺中,京東可以說獨領(lǐng)風(fēng)騷,打下了自己的一片天地,那么,在如此激烈的爭奪中,京東是如何殺出一條血路的呢?
  “成本優(yōu)勢是零售商成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略優(yōu)勢之一,它的取得必須要以價值鏈分析作為最基礎(chǔ)的工具分析結(jié)構(gòu),而京東在戰(zhàn)略選擇上做出了成功的判定”,日前,在高頓財務(wù)培訓(xùn)舉行的一次管理會計實踐沙龍上,歐尚中國投資有限公司財務(wù)總監(jiān)吳涇清如此表示。
  就管理會計的觀點來看,京東把戰(zhàn)略成本管理貫穿于價值鏈的每個環(huán)節(jié),從前期的吸引客戶、留住客戶,到后期物流體系的建立,戰(zhàn)略管理思想一覽無余,正是因為如此,它使自己在電商中的地位越發(fā)牢固,不可撼動。
  早期的“價格屠夫”
  互聯(lián)網(wǎng)使整個電商市場呈開放模式,涌入的人多,導(dǎo)致的結(jié)果是殘酷而激烈的競爭。如何爭奪客戶、爭奪市場?價格大戰(zhàn)成為一條捷徑,價格永遠(yuǎn)是吸引用戶*4的法寶,它是吸引客戶眼球的不二之選,撒錢賺吆喝是京東早期最典型的做法。
  劉強東自己也說,“電商就是價格戰(zhàn)”,確實如此,早期的京東說是“價格屠夫”也不為過,敢貼敢賣,優(yōu)惠力度大,京東的成功在很多人看來是低價促銷的產(chǎn)物。而京東本身也頗受質(zhì)疑,在京東高增長率的背后是很低的毛利率,在8年時間里,京東的利潤幾乎為零。
  或許有人會問,一家高速擴張卻不賺錢的公司,能走多遠(yuǎn)?小米代言人雷軍的觀點是:“電商燒錢高速發(fā)展,只要不翻就能成功”,事實也是如此,京東通過早期的燒錢確實燒出了自己的開闊平原。
  品質(zhì)黏住客戶,搶奪定價權(quán)
  電商并不是做慈善,燒錢不是*10目的,燒錢是為了賺錢,就像一場投資,沒有前期的投入就沒有后期的盈利。京東早期的燒錢目的很明確就是搶奪市場、搶奪用戶,當(dāng)自己的血液滲透開來,市場份額達(dá)到30%及以上的時候,這個時候就是行業(yè)的老大,就有了定價權(quán)。
  燒錢并不一定就能留住客戶,要想市場份額穩(wěn)定增加,品質(zhì)保證必不可少,這也是京東比較關(guān)注的,用管理會計的話來說,京東有自己的質(zhì)量成本管理,這對增加客戶的粘度是非常重要的。燒錢并不是燒死自己,然后曇花一現(xiàn),而是要在黑暗中照亮客戶的眼睛,使自己被看見,然后留住他們。
  正因為先市場后盈利的低價策略做得風(fēng)生水起,京東吸引了大批用戶的目光,而與低價相比的品質(zhì)保障卻俘獲了用戶的心。
  做物流——掐準(zhǔn)了電子商務(wù)的七寸
  作為零售業(yè),最主要的就是進行成本管理,京東在這一方面也比較重視。它通過建立自己的物流體系,提高了固定成本,降低了戰(zhàn)略成本的比例,恰好抓住了電子商務(wù)的七寸,使之成為優(yōu)于其他電商的絕對性優(yōu)勢。
  吳涇清提到,“零售業(yè)*5的特色就是不生產(chǎn),只是‘搬東西’。‘搬東西’首先是采購,但這個采購跟一般意義上的采購不一樣,面臨著更多的選擇,更多地要牽涉到物流鏈”。京東建立自己的物流鏈,也是基于這樣的考慮。
  2012年以來,京東有2.4萬名一線配送人員,80個倉庫,在配送的中心還有客戶自己的中心,一共建立了1800個。覆蓋率達(dá)到整個中國縣級以上城市的40%。通過建立比較完善的物流體系,京東的訂單咨詢、售后保修、退換貨服務(wù)等售后支持迎來了全方位升級,突破了成本壁壘。
  通過物流鏈的建立,京東使戰(zhàn)略成本管理思想貫穿于價值鏈的每個環(huán)節(jié),嚴(yán)格實行效率優(yōu)先的原則,而在這背后做支撐的是強大的執(zhí)行力,其戰(zhàn)略管理上的精細(xì)化程度可見一斑,而這也正是管理會計要求的。
  電商競爭激烈,京東能殺出一條血路,背后引人深思的東西很多,戰(zhàn)略管理的作用不可小覷。從早期的燒錢到后期的物流鏈,京東成功演示了互聯(lián)網(wǎng)電商的正確生存模式,要吸引客戶,更要留住客戶,然后就是平臺的建立,從而降低成本,實現(xiàn)盈利。這是一個漫長的過程,但要知道,沒有成功是一蹴而就的。
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