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吉姆柯林斯指出，一個偉大的公司的目的是“造鐘，而不是造時”。
他認(rèn)為“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，隨著市場的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。
作為一個財務(wù)出身的專業(yè)人員，我想指出的是一個偉大的公司也包括一個有效的財務(wù)管理系統(tǒng)，所以在談企業(yè)文化與財務(wù)管理之間的牽扯前，先談?wù)勎覀兊呢攧?wù)管理。
一個好的財務(wù)管理系統(tǒng)就是能最效的利用人力和物力資源，調(diào)動人的積積性，發(fā)揮他們的*5潛力，把關(guān)好籌資、投資、利潤分配等?；I資包括：企業(yè)資金來源的選擇，如擴充資本、發(fā)行債券、內(nèi)部規(guī)模、技術(shù)發(fā)行、對外聯(lián)合、在境外設(shè)立子公司、所投資產(chǎn)業(yè)的選擇等；投資包括固定資產(chǎn)的買賣，發(fā)放和償還貸款的本金；利潤分配包括利潤分配的比例、股利政策等。
上層財務(wù)管理應(yīng)對下面的一系列環(huán)節(jié)把好各各關(guān)口，比如：
風(fēng)險管理
信用管理
融資管理
營運資金管理
投資管理
股利管理
財務(wù)報表就是對公司績效的評估， 目的是分析公司：
短期償債能力
長期償債能力
資產(chǎn)運用效率
獲利能力
投資報酬
現(xiàn)金流動
這些活動由內(nèi)部控制來實現(xiàn)，從中國的現(xiàn)實情況來看，企業(yè)內(nèi)部控制普遍比較薄弱，有關(guān)挪用、侵占或詐騙企業(yè)財產(chǎn)的新聞亦屢見不鮮，原因在于：
1、權(quán)力過份集中
領(lǐng)導(dǎo)“一只筆”審批，缺乏完善內(nèi)控制度和流程保障
時間和精力有限
缺乏相關(guān)的支撐信息
高度集權(quán)，不利于對領(lǐng)導(dǎo)的制約和監(jiān)督，可能導(dǎo)致腐敗
沒形成適當(dāng)分層授權(quán)，逐級審批的體系
2、授權(quán)與執(zhí)行、執(zhí)行與審核、執(zhí)行與記錄、保管與記錄
80%以上的企業(yè)存在出納領(lǐng)取銀行對賬單、編制余額調(diào)節(jié)表的現(xiàn)象。實際上沒做到職責(zé)分明，沒有做到“管錢不管賬，管賬不管錢”的原則。
3、有些職位，企業(yè)太多的依賴于業(yè)務(wù)人員
過于依賴業(yè)務(wù)人員，企業(yè)資源掌握在個人手中，企業(yè)對業(yè)務(wù)開展失去控制。
企業(yè)的業(yè)務(wù)員一旦跳槽或離職，原有的客戶和業(yè)務(wù)關(guān)系也被隨之帶走，形成企業(yè)對業(yè)務(wù)人員過于依賴的局面。沒有采取建立統(tǒng)一的客戶檔案和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、同一筆業(yè)務(wù)有兩人以上共同參與、適當(dāng)進(jìn)行工作輪換和加強財務(wù)對業(yè)務(wù)過程的控制等措施，沒有讓業(yè)務(wù)員手中的客戶資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)資源，所以客戶認(rèn)的是個人本身而不是認(rèn)企業(yè)。
4、內(nèi)部控制制度文字描述性東西較多，清晰的流程圖和配套表單較少
5、缺乏相關(guān)憑證、表單、文件的樣式匯總
6、內(nèi)部控制制度“救火式”的較多，制度體系缺乏系統(tǒng)性和完整性，甚至政出多門，相互打架
7、員工臨時休假或出差時，缺乏明確的工作交接制度
8、人員招聘時注重筆試和面試的考察，忽視背景調(diào)查
9、關(guān)鍵崗位無強制輪換或帶薪休假制度
10、過分強調(diào)控制成本，經(jīng)常將效率作為弱化或逾越內(nèi)部控制的理由
11、說一套，做一套，制度放空炮
12、內(nèi)部控制制度缺乏科學(xué)性和連貫性，難以發(fā)揮應(yīng)有的功效
13、有些關(guān)鍵部位找不到入口， 缺乏清晰的管理
14、建立體系容易，持續(xù)運營難
15、風(fēng)險評估專業(yè)人才極度匱乏造成的瓶頸
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考前沖刺：CMA考試試題 考試輔導(dǎo)
