CMA思想下的戰(zhàn)略預(yù)算管理特征

　　1. 戰(zhàn)略決定預(yù)算起點
　　傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式有兩種：（1）銷售觀預(yù)算。其基本步驟是：以銷售預(yù)測為起點，根據(jù)銷售預(yù)算并考慮存貨的變動編制生產(chǎn)預(yù)算，最后形成年度財務(wù)預(yù)算。但是，在實務(wù)中，銷售預(yù)測通常是由銷售人員在對戰(zhàn)略不甚了解的情況下做出的，往往忽略了戰(zhàn)略行動的影響，最終導(dǎo)致在經(jīng)營過程中出現(xiàn)缺乏資金、人員的支持等問題。（2）利潤觀預(yù)算。利潤屬于效益指標(biāo)，它常常是戰(zhàn)略的結(jié)果而不具有直接的戰(zhàn)略導(dǎo)向。因此，需要借助收入、市場份額或市場增長率等指標(biāo)來貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。以“戰(zhàn)略決定起點”預(yù)算管理模式，將預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略有機結(jié)合，有助于企業(yè)長遠(yuǎn)競爭優(yōu)勢的獲得和保持。
　　2. 全過程的互動性預(yù)算管理
　　傳統(tǒng)的預(yù)算管理大多是“自上而下”的預(yù)算程序，沒有保持企業(yè)、員工、過程上的一致性，預(yù)算管理對于企業(yè)員工來說其實就是來自上層管理的“預(yù)算控制”。而戰(zhàn)略預(yù)算管理則是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、長期計劃、實際執(zhí)行和員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來的全過程、互動性的管理。預(yù)算管理不僅僅停留在全面預(yù)算的制定、執(zhí)行和考核評價層面上，更為重要的是，在編制預(yù)算之前還必須對企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展進(jìn)行診斷和分析，制定出企業(yè)戰(zhàn)略，據(jù)此確定預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略實施方案，進(jìn)一步通過具體預(yù)算實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)化。
　　3. 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合
　　傳統(tǒng)預(yù)算主要通過財務(wù)指標(biāo)來詮釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃，而財務(wù)指標(biāo)大多與追求利潤的目標(biāo)直接相關(guān)，不能將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期行動結(jié)合起來，不能將資源分配與長期戰(zhàn)略結(jié)合起來，從而給戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實施之間留下了缺口，阻礙了預(yù)算與戰(zhàn)略的聯(lián)系。戰(zhàn)略預(yù)算管理在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過非財務(wù)指標(biāo)如客戶、內(nèi)部過程、員工等指標(biāo)彌補了缺口，構(gòu)筑了從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理的橋梁。
　　4. 內(nèi)部評價與市場化評價相結(jié)合
　　傳統(tǒng)預(yù)算僅注重企業(yè)內(nèi)部的生存空間，往往忽視了企業(yè)與外部環(huán)境的聯(lián)系。戰(zhàn)略預(yù)算管理則跳出了傳統(tǒng)預(yù)算的內(nèi)部約束，拓寬了視野，密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向。它提供了一些譬如相對成本、相對市場份額等超越本會計主體范圍的更廣泛、更有價值的信息。