CMA:績效溝通是績效管理的重要一環(huán)（一）

　　績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的面談,并著力于尋求應(yīng)對之策,服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ㄔ谡麄€(gè)人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位?？梢哉f要是企業(yè)的績效管理缺乏了有效的績效溝通,那企業(yè)的績效管理就不能稱之為績效管理,至少在某種程度上講是不完整的績效管理。通過妥善有效的績效溝通將有助于及時(shí)了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題,并可為之采取應(yīng)對之策,防患于未然,降低企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效,提高工作滿意度,從中推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。而且和諧的企業(yè)文化的構(gòu)建,優(yōu)秀的人力資源品牌也離不開妥善有效的績效溝通的助推作用。

　　企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。

　　1.通過溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)

　　作為企業(yè)組織中的一員，要界定員工在企業(yè)中所處的角色，角色的定位決定了員工將擔(dān)當(dāng)?shù)墓δ苁鞘裁矗哪芰σ笫悄男?，需要承?dān)什么樣的工作職責(zé)。通過有效的績效互動(dòng)溝通，才能對上述進(jìn)行規(guī)劃談判，才能清晰的了解期望員工做些什么，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)，讓管理者與被管理者都做到對績效目標(biāo)結(jié)果何為優(yōu)何為劣“心中有數(shù)”。做到了“心中有數(shù)”，員工對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有了努力的方向和動(dòng)力，管理者對量化考核員工也就有了雙方都認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。

　　在設(shè)定績效目標(biāo)的過程中，能使制定的目標(biāo)信息互通，在這一環(huán)節(jié)中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動(dòng)溝通在這一環(huán)節(jié)缺失，形成績效目標(biāo)信息的下達(dá)而無上傳的單流向，這不單影響員工對績效目標(biāo)的了解和認(rèn)可，還極可能造成制定的目標(biāo)偏離客觀實(shí)際、空洞、片面甚至重大失誤。因?yàn)闆]有上傳的績效目標(biāo)信息流，管理者或者說績效目標(biāo)設(shè)定者，就不可能全面具體的了解、掌握下一級員工所在職位績效目標(biāo)設(shè)定的*3化。套用籃球場上的一句名言：離籃框最近的人，離總冠軍最近。那么，離基層最近的人，離真理也就最近。例如在一個(gè)銷售部們，部門經(jīng)理在給員工下達(dá)銷售任務(wù)時(shí)，就必須從員工那里了解其產(chǎn)品過去的銷售情況：市場占有率、銷售地區(qū)分布、競爭對手情況等，了解員工對未來銷售市場的分析，他們的分析很有價(jià)值，也最值得信賴。如果部門經(jīng)理閉門造車，臆斷市場行情，憑空設(shè)定銷售目標(biāo)，很可能會(huì)出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場占有率下降，重則企業(yè)產(chǎn)品在市場將遭滅頂之災(zāi)。所以，通過績效溝通，才能使設(shè)定的績效目標(biāo)*3化，績效目標(biāo)要求才能達(dá)成一致，并得到共同認(rèn)可。