績效管理需要系統(tǒng)支撐，其中主要包括以流程為核心的責任體系、經(jīng)營計劃和預算管理、數(shù)據(jù)管理體系等，所以績效管理同時反應企業(yè)基礎管理水平。但反過來，績效管理也容易“以終為始”，“倒逼源頭”，成為撬動基礎管理水平的杠桿。
　　1、以變革管理推動績效管理實施
　　任何把績效管理定位為“發(fā)放獎金的依據(jù)，讓下屬言聽計從的手段，人力資源部門的工作”的認識和做法，其必然結果都會是績效管理（考核）流于形式，表面上講事實、數(shù)據(jù),實際上在講關系；表面上講績效，實際上講人情。企業(yè)推行績效管理的本質是高績效文化代替人情文化，基于事實、數(shù)據(jù)的專業(yè)主義代替經(jīng)驗主觀主義；善于做人乏于做事要讓位于能力突出、善于做事，“和領導私人關系密切不吃虧”要讓位于“讓雷鋒不吃虧”，因此績效管理的推行本質上是一次文化的再造，利益的再造，管理方式再造的變革管理，需要氛圍準備、組織準備、策略準備，具體包括：
　　強化危機意識，達成變革共識；
　　一把手親自持續(xù)跟進、推行，人力資源部門、企管和財務部門各司其職，協(xié)同推進；
　　根據(jù)管理實際，規(guī)劃變革方案，制定分階段目標；
　　強化變革動力，弱化變革阻力，保證變革成功；
　　遵循“先上后下，以點帶面”的績效管理推行策略，“透明規(guī)范，嚴格區(qū)分，著眼提升”的績效管理推行原則；
　　持續(xù)固化變革成果，打造“高績效”企業(yè)文化。
　　2、領導力提升同體系推行同步
　　領導力牽引變革力，領導力提升是績效管理變革推行的最關鍵因素，這其中既包括高層決策團隊，也包括各層級管理負責人的領導力提升，具體內(nèi)容包括由“主觀、經(jīng)驗、聽力發(fā)達式”管理習慣向“依賴專業(yè)支持，基于事實和數(shù)據(jù)的可視化管理”轉型；并解決對績效管理“知不知、愿不愿和能不能”三方面問題。
　　3、以信息化固化和提升績效管理
　　采用領導力培訓、領導人員替換和考核評價的手段，雖然可以推動領導力的轉型和提升，但也很難完全保證各級管理者績效管理習慣的養(yǎng)成。中國績效管理優(yōu)秀企業(yè)（達到績效管理第三層級及以上企業(yè)）的實踐證明，通過將績效管理體系IT化，是解決中國企業(yè)人情化管理，改變管理者績效管理行為的有效手段。
　　目前，優(yōu)秀績效管理IT系統(tǒng)，一般包括以下關鍵部分：人力資源績效管理模塊；組織BPM（業(yè)務流程績效管理）模塊；實現(xiàn)ERP、SCM、CRM、BPM等各業(yè)務和管理模塊數(shù)據(jù)共享的SOA（基于服務的架構）設計；借助BI技術的ESS（高層決策支持系統(tǒng)，包含戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡績效管理）模塊。
　　4、實現(xiàn)績效管理和三大管理體系扭合式同步螺旋提升
　　指標是績效管理的核心，就如績效管理常說，“指標指向哪，各級人員的行為就跟向哪”。指標管理的核心在于兩個方面，一是指標的提取質量，二是保證指標發(fā)揮作用的數(shù)據(jù)搜集和管理，而這直接取決于企業(yè)三大管理體系的建設：基于流程的責任體系；預算管理體系；戰(zhàn)略和經(jīng)營決策管理，及其以上的信息化水平。
　　實踐證明，以績效管理倒逼三大管理體系建設，實現(xiàn)績效管理和三大管理體系，扭合式同步螺旋提升，是全面提升規(guī)?；駹I企業(yè)經(jīng)營、管理水平的有效手段。
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