當(dāng)管理會(huì)計(jì)熱潮興起，企業(yè)如何玩轉(zhuǎn)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)核算的“平衡術(shù)”，這是擺在管理者面前的一道綜合題。
　　“沒有財(cái)務(wù)核算，管理會(huì)計(jì)就是建立在沙漠之上；而沒有管理會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)核算的作用就得不到充分發(fā)揮。”寶鋼金屬有限公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)范松林這樣形容兩者之間的關(guān)系。
　　企業(yè)“跨欄”的跳板
　　劉翔在男子110米跨欄比賽中取勝，憑借的既非絕對速度，也非爆發(fā)力。絕對速度和爆發(fā)力之間的平衡，才是他的優(yōu)勢所在。企業(yè)管理與跨欄比賽有相似之處。
　　企業(yè)每上一個(gè)臺階都是“跨”一個(gè)“欄”，而其中的每一步都需要管理上的平衡作為跳板。
　　其中，管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)核算之間的平衡是企業(yè)管理的重要方面。
　　對此，中航工業(yè)成都飛機(jī)工業(yè)有限責(zé)任公司副總經(jīng)理常金平總結(jié)說：“高質(zhì)量的財(cái)務(wù)核算為管理會(huì)計(jì)提供更可靠的數(shù)據(jù)支撐，管理會(huì)計(jì)工具的深入應(yīng)用進(jìn)一步提高了財(cái)務(wù)核算的質(zhì)量和水平。
　　可見，兩者之間相輔相成，互相促進(jìn)。同時(shí)，兩者又是完全不同的領(lǐng)域。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)服務(wù)于企業(yè)外部利益相關(guān)者，被業(yè)內(nèi)稱為“外部會(huì)計(jì)”，而管理會(huì)計(jì)服務(wù)于企業(yè)管理者，使之做出更好的決策，被業(yè)內(nèi)稱為“內(nèi)部會(huì)計(jì)”。
　　而兩者最重要的區(qū)別在于，管理會(huì)計(jì)可以突破財(cái)務(wù)核算的條條框框，而財(cái)務(wù)核算工作應(yīng)該依據(jù)既定的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。范松林說自己就嘗到了其中的“甜頭”，他舉了寶鋼金屬公司推進(jìn)價(jià)值管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的兩個(gè)例子。
　　在范松林眼里，價(jià)值管理的基本理念和方法是將所有業(yè)務(wù)活動(dòng)“價(jià)值量化”。他說：“我們在三家試點(diǎn)單位取得成功的基礎(chǔ)上，又在寶鋼金屬總部職能部門與所有下屬子公司全面推進(jìn)價(jià)值管理，年創(chuàng)造價(jià)值超千萬元。”另外，標(biāo)準(zhǔn)成本管理使寶鋼金屬的成本核算和控制變得簡單明了，同時(shí)有利于管理者做出更優(yōu)的決策。據(jù)范松林介紹，成本中心劃定為一、二、三級，三級成本明細(xì)到車間、作業(yè)區(qū)這一級，可以揭示出三級成本中心的標(biāo)準(zhǔn)成本差異，打破了車間之間吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，是誰的責(zé)任只要看標(biāo)準(zhǔn)成本的差異就區(qū)分清楚了。
　　然而，這些項(xiàng)目的推進(jìn)都離不開財(cái)務(wù)核算作為基礎(chǔ)。“價(jià)值管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的推進(jìn)需要不斷糾偏，逐步完善，至少需要一兩年的試運(yùn)行時(shí)間，因?yàn)槠渫七M(jìn)過程中需要大量數(shù)據(jù)，大多都來源于會(huì)計(jì)核算。”范松林說。
　　“蹲點(diǎn)”業(yè)務(wù)助力財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型
　　管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)核算之間的平衡，首先要做好“人力平衡”。
　　常金平強(qiáng)調(diào)，管理會(huì)計(jì)的推進(jìn)需要全員參與。管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐者、參與者和應(yīng)用者不僅僅是財(cái)務(wù)人員，還包括企業(yè)的其他相關(guān)利益者。“全員參與可以靠機(jī)制促進(jìn)，有效的個(gè)人和集體考評機(jī)制將個(gè)人訴求、集體訴求與企業(yè)訴求聯(lián)系在一起，可以有效地調(diào)動(dòng)全員積極性。”常金平說。
　　在人員素質(zhì)要求上，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作需要基礎(chǔ)知識比較扎實(shí)、操作能力強(qiáng)、工作細(xì)致的專門人才來承擔(dān)。然而，管理會(huì)計(jì)工作要求從事這項(xiàng)工作的人員必須具備較寬的知識面和果斷的應(yīng)變能力，具有較強(qiáng)的分析問題、解決問題的能力。也就是說，管理會(huì)計(jì)的推進(jìn)提高了對財(cái)務(wù)人員的要求，要求他們從會(huì)計(jì)核算向業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略跨一步，甚至向決策、參謀跨一步。但是，范松林提醒，財(cái)務(wù)人員不要忘了自己“吃飯的本領(lǐng)”，即財(cái)務(wù)核算。
　　“對管理會(huì)計(jì)的強(qiáng)調(diào)，絕不是對財(cái)務(wù)核算的弱化，而是兩者之間的平衡。”范松林說，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，是取得平衡的關(guān)鍵。比如，在財(cái)務(wù)核算方面，可以讓資深的財(cái)務(wù)核算專家去做，按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則設(shè)計(jì)好會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，事先設(shè)置好科目、規(guī)則，自動(dòng)生成總賬、報(bào)表。在管理會(huì)計(jì)推進(jìn)方面，企業(yè)可以安排有管理會(huì)計(jì)理論或?qū)嵺`基礎(chǔ)的、曾接觸過或從事過業(yè)務(wù)的人員去推進(jìn)，同時(shí)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，比如讓他們在業(yè)務(wù)部門“蹲點(diǎn)”一段時(shí)間。
　　范松林就有過這方面的經(jīng)歷。他說：“剛進(jìn)入公司時(shí)，為了推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本制度，我在冷軋廠橫切機(jī)組、鋼管熱軋機(jī)組‘蹲點(diǎn)’半年，與工人師傅、工程師一起制定標(biāo)準(zhǔn)成本制度，了解現(xiàn)場，解釋差異，分析原因，并逐步提出改進(jìn)措施。”其實(shí)，這樣的工作經(jīng)歷也奠定了他后來順利推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理、價(jià)值管理等方面工作的基礎(chǔ)。
　　這些要求都不謀而合地指向一個(gè)中心，即財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。
　　傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員必須轉(zhuǎn)型，他們需要從記分員向操作員、顧問甚至價(jià)值整合者邁進(jìn)?？梢灶A(yù)見，這樣一來，財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員在企業(yè)的作用也將大大提高。
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