芝加哥大學工商管理學博士Gary Biddle教授在近期舉辦的第四屆SNAI-CUHK CFO論壇上發(fā)表講話稱“CMA管理會計像太陽，產生光和能量，創(chuàng)造價值；財務會計像月亮，反射這些光和熱”。
過去GDP年均增長10%，資本成本僅為6%的幸福局面已經成了往事?，F在面臨的是兩者之差為零，說不定還是負數。“為此，我們必須做好準備。對于在座的企業(yè)高管，最重要的就是管理會計。”
在更加抽象的層面，他問：公司為什么存在？我們的工作和任務又是什么？“這兩個問題的答案是一樣的，就是價值創(chuàng)造*5化。幾千年來，很多生意人都明白這一點，資本獲利要高于資本成本，可惜大部分公司都沒有把握好這一點。”
回顧歷史，1957年的標普500強，在四十年后僅存74家。“根據有關研究，只有20%的公司創(chuàng)造了80%的價值。大部分公司盡管一開始比較成功，能吸引資本，但馬上就開始毀滅價值。”
Gary Biddle教授認為，現在，公司毀滅價值的速度更快。比如預算工作需要花費大量時間，而這些時間本來可以用于價值創(chuàng)造。再加上預算工作造成的內部博弈、突擊花錢，以及外部環(huán)境造成的預算失靈等等，“我們要忘記預算。”他提醒說，“預算只適用于平穩(wěn)的環(huán)境，而現在該做的是滾動預測。”
同樣和經濟環(huán)境有關，“不管外部環(huán)境好還是不好，如果做同樣的事就會毀滅價值。”他舉例說，形勢大好時，公司每一位員工都應該追求靈活的收入和固定的成本。經濟衰退時，則剛好相反。
CMA管理會計本身也需要適時做出調整。1987年，約翰遜教授和卡普蘭教授出版了著名的《管理會計興衰史:相關性的遺失》一書。作者認為，始于19世紀上半期的層級企業(yè)有力地激發(fā)了早期管理會計的發(fā)展，這種共生共榮的關系持續(xù)到20世紀20年代。當時，企業(yè)主根據時間或產量來分配人工、材料和一般性管理費用，最終確定中間產品和最終產品包含的各類成本。發(fā)展到后來，就是作業(yè)成本法（ABC）。
Gary Biddle教授在這里敲了個警鐘。“ABC本身是一個很好的理念，但我在引用ABC的計算成果時非常謹慎。”不僅是因為成本動因的設置沒有定式，而且對于大部分決策來說，不需要用這種方式去分配一般成本。“我們真正需要的并不是如何分配成本，而是如何盡可能地消除成本，比如重新設計生產線、更換供應商。這些才是產生新價值的做法。”比如，在日本的供應鏈模式下，馬自達生產車間的計費部門只有寥寥數人，而投資方福特汽車在美國本土則需要花費大量資源檢查監(jiān)督各個供應商。
平衡計分卡也是如此，它本身是一個非常靈活的概念。“大家經常問，財務、客戶、內部運營、學習與成長，這四個要素夠不夠？其實這都不是問題。”“一定要用務實的態(tài)度，結合公司戰(zhàn)略、業(yè)務模式來設計平衡計分卡。”Gary Biddle教授推薦了一個簡單實用的目標——EVA，經濟增加值，即從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權和債權的全部投入資本成本后的所得，“這是價值創(chuàng)造最基本的定義”。
回到資產負債表，從CMA管理會計的角度來看，資產來源還應該包括專利、客戶、人力資源等等，“非常具有包容性”。對應的，權益則應該是市場價值，而非賬面價值。在傳統的財務會計角度上，這些都沒有得到具體的呈現。以微軟為例，目前的市值達到3300億美元，遠遠超過800億美元的賬面價值。“據紐交所預計，上市公司有75%的資產沒有出現在公開的資產負債表上。要創(chuàng)造價值就需要考慮所有資產。”“CMA管理會計可以用來創(chuàng)造價值，而財務會計只是非常小的一部分。”
在實際運用中，還要確保在某個部門或某條產品線層面符合EVA的要求，有個權責一致的過程。“這是EVA的核心。”但是，EVA并不是放之四海而皆準的。他舉例說，波音公司對于設計人員的考核，不能用EVA，因為周期太長，結果不確定，需要代之以前瞻性的績效評估方法?？煽诳蓸穭t是在總部推行EVA，總部之外的地方，比如灌裝廠，就要用量身定做的平衡計分卡。“企業(yè)的最終目標都是EVA，但可以結合實際采用預測、貼現、平衡計分卡、EVA等多種方法。”
Gary Biddle教授總結說，對于中國企業(yè)而言，最容易賺錢的日子已經一去不復返，CMA管理會計成了最重要的命題。
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