在了解管理會(huì)計(jì)中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性之前，我們需要先來(lái)了接下什么是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)？跟著高頓CMA小編一起來(lái)看下：
戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)指的是能夠影響到公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)以及戰(zhàn)略執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)或是以上三者的固有風(fēng)險(xiǎn)，包括：
消費(fèi)者需求
法律和監(jiān)管變化
競(jìng)爭(zhēng)壓力
并購(gòu)整合
技術(shù)變革
高管層更替
利益相關(guān)人施壓根據(jù)商業(yè)特性的不同，公司可能還具有其他特別的風(fēng)險(xiǎn)。歐洲大集團(tuán)西門(mén)子公司董事會(huì)在定義戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)時(shí)就持這種觀點(diǎn)：“（風(fēng)險(xiǎn)是指）會(huì)對(duì)我們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生潛在重大影響的每件事物、每個(gè)干擾以及每個(gè)問(wèn)題。”5區(qū)分營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是非常重要的。如果消費(fèi)者不再需要公司的產(chǎn)品，那么即便是擁有無(wú)以倫比的制造工藝，這個(gè)公司也會(huì)走向滅亡。當(dāng)Henry Ford在1908年推出T型車(chē)時(shí)，無(wú)論是否意識(shí)到了威脅，即便最有效率的馬鞭生產(chǎn)商也面臨著生存威脅。而近年來(lái)，隨著第一代iPhone的發(fā)布，蘋(píng)果顛覆了移動(dòng)手機(jī)制造商的競(jìng)爭(zhēng)格局。良好的營(yíng)運(yùn)意味著正確地做事情，良好的戰(zhàn)略意味著做正確的事情。公司要想成功必須在不確定的情況下（風(fēng)險(xiǎn)管理）實(shí)現(xiàn)上述兩者。對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和管理能力是其可持續(xù)成功的關(guān)鍵。SMA闡述了如何在規(guī)劃流程中考慮戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、如何用經(jīng)濟(jì)資本和風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本收益率來(lái)衡量這些風(fēng)險(xiǎn)以及如何在實(shí)踐中應(yīng)用這些成果。
我們?cè)賮?lái)重點(diǎn)看看管理會(huì)計(jì)中的的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性
董事會(huì)和高管層最為重要的職責(zé)之一（或許就是最重要的職責(zé)，而不是之一）就是設(shè)定公司戰(zhàn)略方向，能夠讓股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。為了做到這一點(diǎn)，高管們必須能夠預(yù)測(cè)重要趨勢(shì)和未來(lái)機(jī)會(huì)。當(dāng)然，無(wú)論你如何自信滿滿，未來(lái)都是不可預(yù)知的。換而言之，戰(zhàn)略都是包含風(fēng)險(xiǎn)的。在SMA中，我們回顧了在過(guò)去的幾十年時(shí)間里，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐是如何隨著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）的逐漸成熟而發(fā)展的。我們檢視了風(fēng)險(xiǎn)分析和管理在風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃中的作用。此外，我們提供了在連續(xù)的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確衡量、管理以及監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的方法。與此同時(shí)，我們還提供了數(shù)個(gè)耳熟能詳?shù)目鐕?guó)公司案例，分析了它們是如何管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的。高管在確定戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)都將面臨艱巨的任務(wù)。
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，每一個(gè)決策都是以公司可用的資源作為賭注，來(lái)驗(yàn)證公司對(duì)于宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)以及市場(chǎng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，豪賭公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及自身發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)領(lǐng)域的能力，同時(shí)還要避免或明或暗的陷阱。管理層和董事會(huì)愿意下多大的賭注取決于組織的規(guī)模和成熟度，以及公司在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)時(shí)具有怎樣的能力。賭贏了能夠增加股東的價(jià)值，考慮不周或賭輸了就會(huì)減少股東價(jià)值，最壞的情況是將公司完全摧毀。
戰(zhàn)略決策具有非常高的失敗率雖然很難獲得可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但是許多戰(zhàn)略計(jì)劃都未實(shí)現(xiàn)預(yù)期，這已經(jīng)不是什么秘密了。雖然70%的失敗率經(jīng)常得到引用并且被管理界所認(rèn)可，但缺乏實(shí)證支持2，然而高成功率仍然是例外而不是普遍現(xiàn)象。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)具有不同的形式。一種風(fēng)險(xiǎn)就是一味追尋錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，如新產(chǎn)品投資過(guò)度或?qū)で蟛缓线m的并購(gòu)對(duì)象。即便制定了正確的戰(zhàn)略，未能有效地執(zhí)行戰(zhàn)略也是另一種風(fēng)險(xiǎn)。此外，還有一種風(fēng)險(xiǎn)是未對(duì)重要的市場(chǎng)趨勢(shì)做出響應(yīng)。消費(fèi)趨勢(shì)和新興技術(shù)等外部因素會(huì)使現(xiàn)有戰(zhàn)略不再有效或過(guò)時(shí)，在移動(dòng)設(shè)備取代桌面電腦（而桌面電腦取代了大型主機(jī)）的時(shí)代，這種風(fēng)險(xiǎn)愈發(fā)常見(jiàn)。在這些情況中，站在科技革命的對(duì)立面將會(huì)造成非常大的價(jià)值損失。但如果你是一個(gè)顛覆者，你就可以實(shí)實(shí)在在地利用相同的機(jī)會(huì)創(chuàng)造出極大的價(jià)值。
最后，戰(zhàn)略執(zhí)行會(huì)影響公司的整體風(fēng)險(xiǎn)狀況，包括第二級(jí)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所有這些風(fēng)險(xiǎn)都應(yīng)視為ERM的組成部分。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理：優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn)—收益概況19然而，即便是在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)倉(cāng)中，通過(guò)將單個(gè)項(xiàng)目分組并納入組合當(dāng)中也能大大降低風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移成本。例如，通過(guò)宏觀對(duì)沖資產(chǎn)負(fù)債表，而不是微觀對(duì)沖每項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債，財(cái)務(wù)主管能夠降低利息風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)沖成本。與此類似，通過(guò)利用內(nèi)部多元化、采用覆蓋多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的多年保險(xiǎn)政策來(lái)轉(zhuǎn)移剩余風(fēng)險(xiǎn)，保險(xiǎn)經(jīng)理能夠節(jié)約大量的保險(xiǎn)費(fèi)用。ERM可以進(jìn)一步利用多元化，將風(fēng)險(xiǎn)倉(cāng)整合到公司層面的風(fēng)險(xiǎn)組合中。通過(guò)考慮所有風(fēng)險(xiǎn)敞口的波動(dòng)性和關(guān)聯(lián)性，公司能夠?qū)崿F(xiàn)多元化收益或內(nèi)部對(duì)沖收益的最大化。
既然如此，公司可以整合自身的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移活動(dòng)，關(guān)注凈風(fēng)險(xiǎn)敞口。采用ERM方法來(lái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，公司將獲得四個(gè)重要好處：
• 整合多元化的全面影響，從而降低風(fēng)險(xiǎn)覆蓋的名義金額和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移成本。• 合理實(shí)施各類風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，避免不同風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)沖過(guò)多或?qū)_不足。
• 優(yōu)化保險(xiǎn)和再保險(xiǎn)政策的限制和連接點(diǎn)以及優(yōu)化衍生交易的對(duì)沖結(jié)構(gòu)
• 在傳統(tǒng)和選擇性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品之間以及不同的產(chǎn)品提供商之間進(jìn)行套利操作，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移成本的最小化。
此外，經(jīng)濟(jì)資本和RAROC方法不僅可用于基于風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià)，它同時(shí)也是一個(gè)有用的工具，能夠評(píng)估不同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略的影響。例如，執(zhí)行任何一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，其經(jīng)濟(jì)收益包括減少預(yù)期損失和降低損失波動(dòng)等，而經(jīng)濟(jì)成本包括保險(xiǎn)費(fèi)或套期保值成本、更大的交易對(duì)手信用風(fēng)險(xiǎn)和營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)敞口。
從某種意義上來(lái)說(shuō)，公司放棄了風(fēng)險(xiǎn)和收益，才能產(chǎn)生了被放棄的RAROC。通過(guò)比較不同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略被放棄的RAROC，公司能夠在同類事物具有可比性的基礎(chǔ)上比較不同的結(jié)構(gòu)、價(jià)格和交易對(duì)手，進(jìn)而選擇最佳的交易?？梢杂檬找娴脑黾恿砍越?jīng)濟(jì)資本的增加量來(lái)計(jì)算被放棄的RAROC。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，被放棄的RAROC代表了風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的有效成本。如果被防棄的RAROC小于權(quán)益資本成本（Ke），那么風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移就能創(chuàng)造股東價(jià)值。相反，如果被放棄的RAROC大于權(quán)益資本成本（Ke），那么風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移就會(huì)損害股東價(jià)值。
