一個產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，源自從規(guī)模到質(zhì)量，甚至品位的追求;一家企業(yè)的轉(zhuǎn)型，源自從外延性擴展到內(nèi)涵發(fā)展的調(diào)整;而由此引發(fā)的企業(yè)CFO的轉(zhuǎn)型，則是從幕后理財專家到企業(yè)戰(zhàn)略管理者的重新定位。
　　日前，上海財經(jīng)大學(xué)副校長孫錚表示，隨著企業(yè)乃至整個國家轉(zhuǎn)型期的到來，企業(yè)財務(wù)管理者的傳統(tǒng)地位正在發(fā)生革命性的變革。他們不再是簡單的幕后理財專家，而是公司方向性、規(guī)劃性的戰(zhàn)略設(shè)計者。
　　他們將參與公司經(jīng)營的全過程，包括制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)公司進行自身變革，并以一種真正的伙伴關(guān)系同CEO合理制定企業(yè)的關(guān)鍵決策。
　　財務(wù)素質(zhì)不等于管理智慧
　　由于財務(wù)功能的轉(zhuǎn)換，CFO所扮演的角色，越來越體現(xiàn)在戰(zhàn)略層面。
　　一個明顯的案例來自于通用電氣(GE)，其第七任CEO杰克·韋爾奇曾這樣評價自己的CFO：“他改革了財務(wù)管理制度，過去財務(wù)系統(tǒng)所處理的事情中，近90%都是單純的財務(wù)記錄，只有10%是管理，現(xiàn)在已經(jīng)能做到近一半的內(nèi)容是放在管理和領(lǐng)導(dǎo)上面。”無獨有偶，普華永道會計師事務(wù)所的一項調(diào)查也顯示了這一變化。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，CFO的財務(wù)職能中心已經(jīng)悄然發(fā)生了改變，過去很少為公司提供決策支持的CFO，在減少了傳統(tǒng)財務(wù)方面業(yè)務(wù)處理的工作比重后，開始頻繁地參與董事會討論，包括企業(yè)供應(yīng)鏈、定價、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)預(yù)測、風(fēng)險管理和決策事宜。
　　顯然，以往擁有很多含金量較高的證書或資質(zhì)、更多在業(yè)務(wù)上訓(xùn)練有素的CFO們，已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)的需要。
　　孫錚表示，財務(wù)素質(zhì)不等于管理智慧，財務(wù)技能不等于管理能力，作為幕后理財專家，更多強調(diào)的是企業(yè)財務(wù)管理的合規(guī)、合法，按照制度去運行，而參與到戰(zhàn)略管理，則需要CFO創(chuàng)新性地去思維和解決企業(yè)所面臨的一些難題。當(dāng)前企業(yè)管 理已經(jīng)到了從財務(wù)會計轉(zhuǎn)向管理會計的關(guān)鍵時期，財務(wù)素質(zhì)過硬卻缺乏足夠的管理智慧，將讓CFO們很難去面對介入到?jīng)Q策層面后所面臨的諸多新問題。
　　成為價值整合者
　　全球有著200年以上歷史的長壽企業(yè)，德國有8000家，日本有3000家，荷蘭有200家，中國大陸9家，中國臺灣7家，而作為僅有200多年歷史的美國也有14家。探尋長壽企業(yè)的秘訣，孫錚坦言，他們的成功經(jīng)驗就是那些能夠支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)造價值的資產(chǎn)，而這些資產(chǎn)不僅包括資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)的資產(chǎn)，還包括表外資產(chǎn)。
　　孫錚打了一個比方，沒有一家企業(yè)將對人力資源的投入全部費用化，在利潤表里予以體現(xiàn)，或?qū)⑷肆Y源費用資產(chǎn)化，將人力資源確認(rèn)為人力資本資產(chǎn)，但也沒有一家企業(yè)認(rèn)為人力資源是不重要的，相反，他們還會將人力資源視為企業(yè)的*9生產(chǎn)力。這是因為并非只有列入利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)才能創(chuàng)造價值，人力資源作為表外資產(chǎn)，也是企業(yè)創(chuàng)造價值的一個重要資源。
　　對于這一問題，瀘州老窖作為一家頗具歷史淵源的企業(yè)有著更為切身的體會。1573年萬歷年間，現(xiàn)在瀘州老窖用來釀酒的這口窖已經(jīng)開始釀酒了，歷史可謂悠長。然而，人們不禁要問，瀘州老窖要發(fā)展，其融資戰(zhàn)略如何制定?這樣一口歷史悠久的酒窖，除了文物價值外，如何通過合理估值，在資本市場上形成可以接受的投融資價值?到現(xiàn)在，這口酒窖的價值早已折舊為零，如果瀘州老窖打算再次融資，那么按照現(xiàn)在的方法估值，企業(yè)價值將為幾何?但通過這口酒窖釀造出來的白酒不僅品質(zhì)優(yōu)良，而且是具有深厚的文化底蘊的，那么，它究竟價值何在?在中國的釀酒行業(yè)中類似的問題不是個別的。
　　一系列的問題帶給企業(yè)CFO很多困惑，然而，也賦予了當(dāng)今CFO更多的使命。孫錚表示，“CFO的使命就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值，而這也是企業(yè)存在的目的。CFO要成為 企業(yè)價值的整合者，使企業(yè)價值*5化，就不能只看財務(wù)報表的賬面價值，還應(yīng)樹立起全局觀，參與公司的整體價值創(chuàng)造。”同時，孫錚也表示，成功進行企業(yè)價值的整合，還要求CFO對企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，即企業(yè)文化有所把握，因為要實現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，有時還需借助企業(yè)的文化建設(shè)。如通用電氣(GE)曾收購華爾街的一家證券公司，然而，完成收購不到一年，這家證券公司就垮臺了，并將GE公司的股價拉至谷底。當(dāng)時GE的CEO對此痛心疾首，而分析失敗的原因，就在于華爾街的機會主義者與制造業(yè)管理者對于企業(yè)價值的認(rèn)識非常不同。華爾街的機會主義者是將成功建立在少數(shù)英雄主義者、少數(shù)經(jīng)紀(jì)人、少數(shù)投資分析家身上，將成功的概率建立在小概率的基礎(chǔ)上，而制造業(yè)從來沒有這種情況，他們從研發(fā)、制造到銷售等各個環(huán)節(jié)，都是以團隊運作的方式在進行。
　　成為CEO的決策搭檔
　　CFO們是否想過，有一天，自己的想法和決策將影響到整個企業(yè)的掌舵者、自己的上級CEO?事實上，這一天并不遙遠。當(dāng)CFO介入到?jīng)Q策層面，就將不再是一個人在戰(zhàn)斗，而是與一個團隊協(xié)同作戰(zhàn)，這個團隊即由一大堆的O們組成，也包括CEO。在這個團隊中，每個人所扮演的角色都不同，而作為現(xiàn)代公司中最重要、*2價值的頂尖管理人物之一，也是掌握著企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)(財務(wù)信息)和血液系統(tǒng)(現(xiàn)金資源)的靈魂人物，CFO在戰(zhàn)略決策上對CEO的影響很大，而目前，在很多跨國公司中，CEO也更愿意將CFO稱之為自己的合作伙伴。
　　影響力與面臨的挑戰(zhàn)是成正比的。孫錚建議，以往更多考慮具體問題和事務(wù)性問題的CFO們，應(yīng)該從財務(wù)報表與歷史資料中抬起頭來，更多從戰(zhàn)略層面和全局角度來思維行事，并與CEO形成既合作又監(jiān)督的關(guān)系，在合作中監(jiān)督，博弈，而不是對抗博弈，畢竟兩者處于同一家企業(yè)，而公司價值便在于CFO與CEO的交匯點。
　　再者，從CEO的角度而言，如果沒有人為其提供指導(dǎo)、鼓勵或糾正，那他只能成為“孤獨的將軍”。而能夠與之溝通默契、并肩作戰(zhàn)的CFO無疑是其合格的伙伴。但這需要CFO具備在壓力下堅持原則的能力。
　　在一定程度上，CFO的職責(zé)就是拉緊CEO的“韁繩”，盡管這需要勇氣和信心。
　　堅持專業(yè)的判斷以及誠實的原則直到最后，是CFO最可貴的品質(zhì)。那些敢于在發(fā)表對企業(yè)戰(zhàn)略的意見時沖撞CEO的CFO們，正是CEO心目中理想的人選。
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