小編導讀：也許大家不是很了解彼得·德魯克，其實是管理界受人尊重的一位思想大師，他一生共著書39本，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章30余篇，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。他文風清晰練達，對許多問題提出了自己的精辟見解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。德魯克一生筆耕不輟，年逾九旬還創(chuàng)作了這本《德魯克日志》，無怪乎《紐約時報》贊譽他為“當代*2啟發(fā)性的思想家”。
　　德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》提及，企業(yè)應該有兩套預算。*9套是營業(yè)收支預算，用來維持企業(yè)的日常運轉。所有企業(yè)都有*9套預算，繁榮期預算會適度上調，蕭條期預算會下降。簡單說，有多少錢做多大事，量入而出。
　　第二套預算專門為企業(yè)的未來準備，德魯克稱之為未來預算。未來預算是獨立的，和*9套沒有必然關系。按照德魯克的建議，只要企業(yè)沒到彈盡糧絕的最后關頭，不管市場大環(huán)境是繁榮、還是蕭條，都要盡*5努力保證未來預算的相對穩(wěn)定。簡單說，再苦不能苦教育，再窮不能窮未來。
　　“變革引導者的兩套預算”，這不足兩頁的一小節(jié)，在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中不太搶眼，前幾次閱讀一晃而過，沒有留下很深刻的印象。近期被顛覆、創(chuàng)新、云端大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)思維等等靚詞秀句，撩撥得心旌搖曳，無意中重讀此章，忽然有種清涼的感覺。
　　企業(yè)做任何事情都需要資源，因循守舊需要資源，銳意創(chuàng)新也需要資源。面對過去和未來、面對傳統(tǒng)和創(chuàng)新，大部分企業(yè)都像好龍的葉公，嘴上說的是一套，心里想的是另外一套。
　　順風順水的時候，企業(yè)也許會展望未來，為未來留出預算。德魯克給出了數(shù)據(jù)，企業(yè)為了維持現(xiàn)有業(yè)務的*9套預算，一般占到企業(yè)全部費用的80%~90%。而為了未來的第二套預算，很少能超過10%~12%。
　　此時的未來預算，是一種附屬，是成功企業(yè)身上點綴的花環(huán)。可以有，也可以沒有。既然大家認為應該有，企業(yè)也有這個實力，那就有吧。因此最常見的結果，是企業(yè)投入了第二套預算，但是管理者大部分時間和精力，仍然在*9套預算之中。這樣的未來預算，不可能帶來太多成果。
　　逆水行舟的時候，企業(yè)會全力關注當下。一旦面臨困境，管理者的下意識動作，幾乎總是削減第二套預算，甚至會削減殆盡。管理者的理由很充分：活著，才有未來。等現(xiàn)實的手段難以回天，無路可走的管理者，也許會突然迷信未來。因此經(jīng)常能看到瀕臨危機的大企業(yè)，出乎意料地狂砸未來預算，為了全力創(chuàng)新，不惜砸鍋賣鐵，不惜賣腎賣血。
　　此時的未來預算，是一種賭博，是失敗企業(yè)幻想中的救命稻草。削減為零，節(jié)省下來的未來預算，很可能是杯水車薪；搭上全部身家，這樣的豪賭，幾乎沒有翻盤的先例。
　　管理者對未來預算的不確定，源自管理者對未來的不確定。未來有很多變數(shù)，有人力不能控制的偶然。因此，管理者更愿意把握現(xiàn)實的利益，特別是現(xiàn)實利益足夠大的時候。當現(xiàn)實利益難以為繼，面對不確定的未來，管理者束手無策，只能寄希望于運氣。
　　在德魯克這里，未來預算是一種常態(tài)，是一種必須，是管理者必須要完成的日常工作。為什么呢，因為未來可以創(chuàng)造。
　　新企業(yè)、老企業(yè)；大企業(yè)、小企業(yè)；科技企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)，無論哪種企業(yè)，都不能預測未來，但是都能夠創(chuàng)造未來。
　　因此，不是企業(yè)要趕時髦、要有互聯(lián)網(wǎng)思維；也不是讓管理者在日常繁忙之余，加班加點思考一下未來會如何。
　　企業(yè)本來就應該有兩套預算，未來預算必不可少，和人員薪酬、市場營銷、原材料采購等一樣重要。創(chuàng)造未來，是管理者日常工作的一部分，和目標制定、組織實施、衡量考核、溝通激勵、培養(yǎng)人才等一樣重要。
　　與其說管理者要關注創(chuàng)新、關注互聯(lián)網(wǎng)，不如說管理者要盡職盡責地創(chuàng)造企業(yè)的未來。企業(yè)不能把所有預算都用在今天，必須為明天留出足夠的資金。管理者的時間、精力，不能全部用于當前，必須給未來足夠的空間。
　　未來不在日常工作之外，對未來的思考，不是一種談資和消遣。未來，是管理者的本質工作，不能可有可無，不能臨時抱佛腳。
　　兩套預算，其實是一套預算；現(xiàn)在和未來，其實只有現(xiàn)在，沒有未來。