小編導讀：縱觀全球領(lǐng)先企業(yè)，財務(wù)團隊與企業(yè)的整個創(chuàng)新循環(huán)高度融合，財務(wù)人員持有清晰的框架來支持企業(yè)的創(chuàng)意與創(chuàng)新。自創(chuàng)新的最初始階段，財務(wù)人員就與其他部門合作，共同識別具有市場潛力的新概念。對于新的項目，他們調(diào)整企業(yè)嚴格的財務(wù)指標要求，使用分階段的測量考核辦法，以免將好的創(chuàng)新項目扼殺在搖籃里。同時，在從創(chuàng)意到商業(yè)化的漫長道路上，財務(wù)也必須接受失敗的可能性，為“試錯”做好充分準備。
　　《報告》結(jié)合包括可口可樂、荷蘭皇家殼牌集團（以下簡稱“殼牌”）以及英國電信集團等全球巨頭公司CFO的專訪，得出的結(jié)論具有普遍的示范和知道作用。核心在于，它為CFO指明5個領(lǐng)域作為采取行動的參考：
　　*9，  營造以創(chuàng)新為核心的思維模式。
　　CFO需要密切關(guān)注業(yè)務(wù)，推動企業(yè)的創(chuàng)新；確保企業(yè)的財務(wù)管理流程，包括財務(wù)報告流程、薪酬體系以及KPI考核體系，能夠支持創(chuàng)新活動而非阻礙創(chuàng)新的進行；同時，為創(chuàng)新提供激勵機制，確定恰當?shù)娘L險偏好。
　　第二，  尊重并培育創(chuàng)新過程。
　　CFO需求分析探求企業(yè)的源泉，了解財務(wù)工作如何支持創(chuàng)新進程；平衡財務(wù)管理流程制度與創(chuàng)新項目天生不確定性之間的矛盾；鼓勵財務(wù)人員多與業(yè)務(wù)部夢溝通，協(xié)同合作，接觸并融入到更多的創(chuàng)新活動中。
　　第三，  鋪就盈利之路。
　　作為財務(wù)掌舵者，CFO需要使用財務(wù)工具建立模型，合理評估新產(chǎn)品或新創(chuàng)意在不同市場、不同情境下可能對企業(yè)產(chǎn)生的影響；充分理解公司的整體戰(zhàn)略，思考如何獲得競爭優(yōu)勢；選拔財務(wù)專業(yè)人士參與創(chuàng)新過程，以幫助創(chuàng)新項目建立商業(yè)模型。
　　第四，  在項目發(fā)展的不同階段使用適當?shù)呢攧?wù)指標。
　　CFO要懂得財務(wù)指標的運用：使用分階段的方式，分配預算，分解目標及其他各項財務(wù)指標；將結(jié)果量化，通過專業(yè)評估，確定項目的收益和可行性；項目開發(fā)過程中，使用定性及定量的方式，評估整個創(chuàng)新過程的進展。
　　第五，  平衡對待創(chuàng)新風險。
　　風險會不可避免的存在，作為CFO，需要確保風險偏好程度與公司治理的政策、風險與回報制度以及財務(wù)報告流程一致；確保風險戰(zhàn)略可以幫助公司識別創(chuàng)新的機遇以及危險；當然，也要經(jīng)創(chuàng)新一分為二，考慮創(chuàng)新帶來的風險，同時考慮拒絕創(chuàng)新帶來的潛在危害。
　　在殼牌CFO西蒙?亨利（Simon Henry）眼中，財務(wù)的角色是多方面的。財務(wù)專業(yè)人士首先必須對公司業(yè)務(wù)非常了解，知道哪些嘗試是值得的，在涉及創(chuàng)新時，還需要有非常開放的思想，不能夠太機械化，而是懂得如何與風險和不確定性共舞。可口可樂新任全球服務(wù)戰(zhàn)略總監(jiān)道格?邦斯（Doug Bonthron）也指出，盡管創(chuàng)新是一項藝術(shù)，但企業(yè)始終要選擇科學的方式來進行，理解企業(yè)的戰(zhàn)略前瞻、把握機遇。不管是新產(chǎn)品開發(fā)、新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計或者商業(yè)模式創(chuàng)新，管理會計師的角色都至關(guān)重要，他們對結(jié)果進行評估、對進程進行評價并且實時總結(jié)經(jīng)驗。CFO對于企業(yè)創(chuàng)新的催化劑作用由此可見一斑。