顏惠萍，英國管理會計師(CGMA)和美國注冊會計師(AICPA)和，生于上海，就讀于上海外國語大學，1987年赴美繼續(xù)深造，1992年畢業(yè)于夏威夷大學企業(yè)管理(財會專業(yè))后，在美國德勤會計師事務所稅務部任職7年，于1998年加入美國通用電氣集團，之后的11年中分別在美國和中國歷任企業(yè)財務管理領域的關鍵職位，包括能源集團稅務總監(jiān)、亞洲水電設備公司首席財務官兼董事、能源集團監(jiān)控及修理服務事業(yè)部財務規(guī)劃和分析經理兼總部首席財務官，以及能源集團并購整合項目首席財務經理等。2009年7月加入如家酒店集團任財務戰(zhàn)略資深副總裁，并于2010年3月升任如家酒店集團首席財務官。
如家酒店集團2002年創(chuàng)立，2006年10月在美國納斯達克上市，2009年二季度末擁有近550家經濟型酒店，2013年底在全國近300座城市擁有連鎖酒店2000多家，集團旗下擁有如家快捷酒店、和頤酒店、莫泰酒店三大品牌，形成遙遙領先業(yè)內的國內*5的連鎖酒店網絡體系。最近，受全球*2影響力傳播服務公司WPP委托、由華通明略公司開展的“2014年BrandZ*2價值中國品牌100強”調查結果顯示，如家酒店集團旗下如家酒店榮登榜單，位列中國品牌價值排行總榜第67位，并居酒店行業(yè)*2影響力品牌首位。從創(chuàng)立至今十一年來，如家酒店集團前進的步伐從未停歇，并在近幾年實現了跨越式和可持續(xù)的健康發(fā)展。
在這一過程中，如家酒店集團首席財務官顏惠萍帶領團隊，通過管理創(chuàng)新著力強化預算管理、簡化審批流程、不斷向運營前端延伸，實現了財務功能的轉型與提升，為集團實施精細化管理打下了堅實的基礎，對集團發(fā)展戰(zhàn)略提供了強有力的服務與支撐。作為一位有著20余年工作經驗的職場經理人和曾經在精英集聚的世界頂級跨國公司中打造一番天地的華裔女兒，顏惠萍以其質樸執(zhí)著和自我革新，在如家、在中華大地完美演繹著當代杰出女性CFO的風采，在業(yè)內引起了廣泛的關注和贊譽。近日，記者專程赴如家集團總部，對這位卓越女性進行了專訪，下面讓我們一起分享如家和顏惠萍的成長之道。
善抓機遇 如家與中國經濟共成長
記者：如家自成立以來，就一直扮演行業(yè)領導者的角色，尤其近年來，布局進一步加快，請您簡要介紹一下如家酒店集團的發(fā)展歷程、成就和未來規(guī)劃。
　顏惠萍：如家自2002年創(chuàng)立，至今一直保持快速發(fā)展，這首先得益于行業(yè)大背景的影響和推動。從2001年開始到2012年這十多年當中，中國境內的出行次數每年以12.8%的速度增長，而出行消費年增長率更是達到19%-20%，在此環(huán)境下，如家敏銳地抓住了時機。其次，如家的產品市場定位清晰、具有很強的獨特性，也是如家獲得快速增長的重要因素。如家酒店自從誕生就瞄準了1星到3星酒店的市場，憑借性價比高、方便、干凈和優(yōu)質的服務，迅速替代原有其他的產品，吸引隨改革開放后日益新生的商旅住宿需求，并很快地占據了市場的規(guī)模領先。在短短的十一年里，如家集團創(chuàng)史性地完成了在全國近300座城市的布局，擁有連鎖酒店2000多家。
2006年，如家在資本市場上市成功后，獲得了更多的資金支持，基于對整個中國市場發(fā)展趨勢的判斷，如家于2007和2008年實施了加速向三線、四線城市擴展的戰(zhàn)略，逐步奠定了中國經濟連鎖酒店的領軍品牌地位。但如家并沒有止步，而是對市場精耕細作。2011年10月，如家完成了對莫泰酒店這一吸引更多年輕人、休閑旅游客戶的經濟型品牌的收購。如家清醒地認識到如家快捷酒店和莫泰酒店兩個產品之間的差異，在完成整合之后，將進一步鞏固和發(fā)展莫泰品牌，以更大程度地增加市場的滲透性。
　　近年來，隨著人均收入的提高，居民的消費水平也逐漸提升，人們對中端酒店的需求越來越大，而高端市場目前處于基本飽和狀態(tài)。基于此，如家再一次調整了戰(zhàn)略，在繼續(xù)發(fā)展快捷產品的同時又開發(fā)了和頤酒店，復制成功整合1星到3星酒店市場的經驗，目標定位為整合3星和4星酒店市場，建立中端市場的領軍地位，為如家酒店集團開拓新的增長點。按照目前的發(fā)展速度，如家快捷酒店、莫泰酒店、和頤酒店三個品牌在未來三到五年內將發(fā)展到4000多家酒店，不僅在國內占據市場領軍地位，也將跨出國門，擴大國外市場份額，成長為享譽國際的品牌酒店集團。
分析數據 服務企業(yè)戰(zhàn)略決策
記者：聽了您描述如家酒店集團的發(fā)展成就和未來規(guī)劃，確實讓人很振奮。從財務角度來講，如家酒店集團的財務管理是如何有效服務和支撐企業(yè)整體發(fā)展的?
顏惠萍：我認為，財務戰(zhàn)略應該服務于企業(yè)戰(zhàn)略。從一定意義上講，也要幫助企業(yè)去制定發(fā)展戰(zhàn)略。財務對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐主要體現在通過對海量數據分析，以此來支持企業(yè)戰(zhàn)略決策。財務從實際數據的收集和整理中深入了解發(fā)生了什么事，對業(yè)務進行前瞻性的分析，判斷將來應該發(fā)生什么事，這是支持正確決策的保障之一。通過財務對海量數據的分析，使如家管理層在面對以下戰(zhàn)略選擇時，可以科學地實施決策：當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，具備品牌效應后，是繼續(xù)開直營店還是開特許店，是在一二線城市開店還是到三四線城市去開店，新品牌或新產品的開發(fā)與商業(yè)推廣該如何與企業(yè)原有的發(fā)展周期匹配，從而確保集團整體的活力和持續(xù)發(fā)展性。
如家酒店集團在發(fā)展的前期，主要依靠開直營店來擴大布局，這一方面得益于資本市場的資金支持，另一方面也是因為當時的物業(yè)環(huán)境相對理想，比如房地產租賃價格還比較低，而且如家還沒有形成品牌效應，開直營店就是a1選擇。而當如家酒店集團的品牌效應形成、特許運營模式已健全完善并為市場認同、特許經營業(yè)績和回報穩(wěn)定以及直營租賃成本基本上已超出短期投資回報要求時，我們發(fā)現著重發(fā)展特許模式的時機已經成熟。開一家直營店大致需要花費700萬到740萬人民幣去做物業(yè)改造，而特許店是由特許業(yè)主出資改造的，如家不承擔如何經營成本，只需輸出品牌、負責管理并營收抽成。相比之下，特許經營一來能夠幫助如家零投資繼續(xù)快速擴大市場份額，再者提高集團總體的盈利水平，因為特許收入的成本很低，越來越多的高利潤特許營收會提高持續(xù)的利潤率的提升。集團減少直營店開發(fā)數量時，資本投資的計劃仍然保持穩(wěn)定，可以去滿足以下兩方面的需求：一是經典老店的升級、維護和維修以保持良好的客戶體驗和服務水平;二是新品牌的發(fā)展，建立和發(fā)展和頤酒店品牌，搶占3星到4星的市場，為如家后續(xù)發(fā)展增添動力。
除對企業(yè)大戰(zhàn)略改變的支持之外，全面預算是一個常規(guī)性的財務功能，從一定程度上說就是根據企業(yè)相應市場而定的戰(zhàn)略策略制定規(guī)劃，整理實際經營結果來進行分析，與規(guī)劃作對比，找出差異原因(可能是外界因素也可能是內部執(zhí)行因素)，以此又反饋給運營去調節(jié)或加深精細化管理的力度和關注點。這樣一個滾動式的、有節(jié)奏有周期性的財務的輸入，能夠讓企業(yè)不斷地調整方向和關注點，沿著合理的道路最有效地快速發(fā)展。
強化預算 實現與業(yè)務有機融合
記者：您通過建立一套什么樣的機制，去保證財務分析對企業(yè)運營常態(tài)化的影響和滲透?
顏惠萍：一家企業(yè)真正能夠做到*5*4最強，最終就是財務的表現*4。財務的表現不是財務人員做出來的，但要通過財務人員去分析理解和溝通。我剛到如家來做的*9件事情就是建立更完善的預算管理機制，在此之前，如家也有預算但較粗并且管理較原始化。2010年，如家*9次系統(tǒng)性地推出了酒店層面的預算和管理機制，為精細化管理奠定了基礎。通過預算管理，如家在日常經營數據的實時集成的基礎上能配合階段性運作結果的滾動對比和分析，為一系列決策提供服務。我定期地與財務分析團隊開研討會，探討適合如家的財務分析方式的選擇和有效性，觀察與梳理運營中的具體問題，確定變量或假設條件對未來的業(yè)績的發(fā)展方向和力度的影響，以及我們作為財務人員要做好哪方面的準備等。今天，如家的日常工作中很多細節(jié)越來越多是以數據分析為導向的，如家的企業(yè)精髓里也越來越清晰地貫穿了一點：從數據分析著手，進行精細化管理，回顧過去，展望未來。
　　為了實現財務與業(yè)務更加有機的融合，我正在帶領財務團隊建立一本與財務流程相關的運營手冊，我們叫它：運營第十四手冊(如家運營已經有13本手冊)。之所以稱之為運營手冊，是因為我們將以酒店運作周期為軌道的涉及財務(包括法務)的操作步驟簡單明了地敘述給酒店相關人員去執(zhí)行。這與傳統(tǒng)的運營人員使用財務專業(yè)手冊會起到很不同的效果，因為它會更注重運營操作本身。牽頭編制這本手冊的部門也是新的嘗試，我們還沒定下這部門該叫什么，但它的宗旨是成為運營和財務、法務、內審等服務支持部門之間的樞紐，有效協(xié)調和調動專業(yè)資源，使服務支持部門能更有序有效地支持集團戰(zhàn)略策略。這個支持體系將有利于減少大公司部門之間的內耗，提升管理效率，更有助于財務向業(yè)務前端進一步延伸并與之緊密結合。通過與運營，財務、資金、法務、工程等部門的常規(guī)性或突發(fā)性的有效溝通，篩選過濾日常問題，重點協(xié)調解決系統(tǒng)性的問題并制定原則和標準流程，使運營工作更簡單更直接。從運營中來，到運營中去，在這一持續(xù)良性互動過程中，企業(yè)運營將更加健康、效率將明顯提升。
　　通過財務意識不斷地融入酒店日常操作，現在處于管理崗位(包括店長或運營經理)的非財務人員也開始長“財務頭腦”了。這對于如家的精細化管理和效能的提升是具有絕對性意義的。
　精簡流程 改善運營效率
　記者：我們都知道，當一家企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，其組織很容易“官僚化”，表現之一是審批流程過長，導致運營效率降低，企業(yè)面對市場變化反應遲鈍，如家在財務方面是否存在這樣的問題?如果有，如何解決?
　顏惠萍：大公司*5的缺點是內耗過多導致效率降低并失去競爭力。內耗過多的*9起因是本位和官僚，官僚化從本質上講是創(chuàng)業(yè)激情的淡薄，說到底就是不積極開拓市場、不愿承擔責任。如家也曾有過這樣的問題，曾經一個季度要審批7000多個單子。我拿出差作例，要去申請出差是一個審批，出差要去申請借款、預支是一個審批，出差回來要費用報銷又是一個審批。在我看來，如果出差是在預算內的，只需要一個審批就夠了。這里面反映出來的問題也許是不敢擔責任，或者說領導放權沒有徹底。如果一個審批流程里面最終是一個領導，那很容易產生的一個情況就是依靠領導最后把關，大家認為，上面還有CFO、CEO可以擔責任。反過來，CEO、CFO會認為到這個層面下面的人工作應該做好了，對他來說只是一個權限問題。所以很多事情就變得沒有人管了，沒人承擔責任。這對一家大企業(yè)來講是很危險的。
　因此，如家決心精簡流程，砍掉不必要的審批，提升運營效率。在強化機制設立和運作以及人員素質提升的基礎上，從前端全面預防性轉移重心到探測性的捕捉和集成式的糾錯，并結合80/20原則抓重點，從全部審批轉變到重點審批，從全面監(jiān)管轉變到反常規(guī)事項捕捉，從事前控制轉變到事后控制，實現向簡化流程要效益，向管理創(chuàng)新要效益。精簡流程后，審批單價減少60%，效率大幅提升。在這一個審批流程簡化的進程中，財務管理工作也逐漸滲透到了業(yè)務流程的升級過程中去。
　創(chuàng)新管理 提升財務價值
　記者：企業(yè)在做大之后，對風險控制的要求會更高。如家的內部審計工作如何實現與風險防范、企業(yè)內部控制有效平衡，以達到與運營的良好結合?
　　顏惠萍：如家內部審計部門是直接向審計委員會匯報的，同時，從行政管理和技術方面需要先向我匯報。如家的內部審計工作一開始重點在合規(guī)控制，隨著如家特許經營的擴展，近兩年的工作重點增加了幫助特許業(yè)主建立完善的內控機制。同時，幫助運營部門提高整體運作效益。以前做加法，現在做減法。
　　比如在工程審計方面，工程審計的功能已經提升到不僅僅是審計而是更多地通過常規(guī)的反饋幫助工程項目本身提高設計合理性、成本控制和項目管理的效益。原來如家的工程審計多依賴于第三方的審計公司，而現在隨著內部審計功能專業(yè)化的提高，已經能夠為管理發(fā)揮良好的輔助作用。
　　現在，整個如家的財務運作變得越來越聰明、越來越增值了，走得也越來越前端，已經開始滲透到了運營的前沿，為改善運營發(fā)揮著重要的作用。這個其實就是我要做的事情。
迎接挑戰(zhàn) 成就杰出CFO
記者：如家的財務工作，在您的帶領下，取得了卓越的成績，受到廣泛贊譽，請您結合自身的職業(yè)生涯和成長經歷，談一談優(yōu)秀的首席財務官應具備的素質以及如何做好首席財務官工作。
顏惠萍：近年來，隨著中國企業(yè)管理水平的不斷提升，客觀上對CFO也提出了越來越高的要求?；诙嗄旰Ｍ庳攧展芾砉ぷ鹘涷灒艺J為，要成為一名優(yōu)秀的CFO需做到以下幾方面：
　　首先，CFO要能夠有效地平衡三大機制，即：財務運作的合規(guī)要求，市場經濟的實效以及企業(yè)績效考評體系。無論服務性行業(yè)還是制造業(yè)，這個科學管理模式的適用性是極其廣泛的，是優(yōu)秀財務運作的內功所在。合規(guī)準則是企業(yè)在市場里轉的游戲規(guī)則和可比性的基礎，經濟效益是每個企業(yè)生存的最終目的，績效考評是企業(yè)執(zhí)行的動力(人的動力)。一個優(yōu)秀的CFO要懂得三大體系的內在關系并不斷地尋找三者的共同之處。如果能參與合規(guī)準則和績效考評體系的設計就能在實質上[*{c}*]企業(yè)甚至驅動社會的行為，以達到經濟效益的極致化。a1平衡點是完美的，一個實戰(zhàn)的CFO更多的時間應該花在保持于兩個體系的交際區(qū)域并向中心靠攏。
　　其次，CFO要勇于迎接挑戰(zhàn)，不斷充實自己的專業(yè)知識，提升綜合素質。不斷尋找新的學習機會迎接比現在的我更大的挑戰(zhàn)，這個是我整個成長的一個主線。因為現代意義上的CFO對素質的要求是全方位的，財務是專業(yè)的背景。我從德勤到GE再到如家的學習和成長過程，從借貸平衡到精讀財務報表，從稅率計算到稅務效益*5化組織架構搭建，從合同付款的跟蹤到銷售量或價格在不同市場周期的策劃，從計算現金流折現到企業(yè)價值評估和協(xié)同效應的挖掘，從內部業(yè)績溝通到股東交流對外公告，從建立現金池到海外銀團融資。我一路上一邊建立扎實的專業(yè)基礎，一邊學習企業(yè)業(yè)務流和市場運作的驅動核心，我的頭銜是財務總監(jiān)，但是思維范疇應該已經擴大了。這就是不斷學習成長為一名優(yōu)秀的CFO的過程和目標。
　　再次，CFO需要具備卓越的溝通能力、結構性的思維能力和高效的項目管理能力。
　　最后，CFO需要具備與人合作的能力。當然*9是要有與CEO默契合作的能力。CFO與CEO互相管理、互相扶持，有時候甚至會要互相挑戰(zhàn)。CEO與CFO的管理角度完全不一樣，因此，CFO需要換位思考，更多地去影響而不是發(fā)布指令，更多地去探討、去了解、去輸入自己的觀點和想法，然后提煉出一個融合性的結果。第二是會選好團隊組員，用好團隊組員。一個強大的CFO不可能唱獨角戲，與團隊合作好對一個CFO的成功是起決定性作用的。
　　追求雙贏 演繹完美女性角色
記者：目前，全國從事財務會計工作的人員有1300多萬，其中女性占據了一半以上，但在高級財務管理人員中，特別是能夠成為CFO的女性卻寥寥無幾。毫無疑問，對大多數女性財務工作者來說，她們的職業(yè)生涯面前橫亙著難以逾越的玻璃天花板。難能可貴的是，您作為CFO，無可挑剔地實現了財務運作的合規(guī)要求、市場經濟的實效以及企業(yè)績效考評體系之間的平衡。同時，也近乎完美地實現了事業(yè)和家庭的平衡。能不能跟廣大女性財會工作者分享一下您的心得和體會?
顏惠萍：在一個男性主導的社會，女性面臨著文化和生理的雙重障礙，要取得職業(yè)生涯的成功首先要學會接受現實，減少抱怨。其次，要發(fā)揮女性的特長，比如柔中帶剛的做法、更加細心、更加謹慎、更會去平衡等等優(yōu)勢，努力推動雙贏，淡化性別差異，把精力放在工作上，真正做出一些業(yè)績來，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，這樣慢慢就會建立威信。最后，要選擇適合的行業(yè)和企業(yè)，如果選擇軍隊，那女性能發(fā)揮專長的空間就有局限性。像如家這樣一家處于服務性行業(yè)的企業(yè)，作為女性就更能夠發(fā)揮女性的特質，更利于發(fā)揮專長，取得事業(yè)上的成功。
　　　　
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