在中國經(jīng)濟(jì)增長放緩的大背景下，處于發(fā)展成熟、競爭充分的紅海中的制造型企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：產(chǎn)能過剩、消費(fèi)萎縮、人工成本上漲要在薄如刀片的利潤空間下生存發(fā)展，制造企業(yè)的商業(yè)模式和經(jīng)營思路已經(jīng)從早期的制造為王（生產(chǎn)出來不愁賣）、渠道為王（只要掌握渠道，就掌握了主動權(quán)），轉(zhuǎn)變成如今的現(xiàn)金利潤為王（只有獲取現(xiàn)金形式的利潤，企業(yè)才能真正具備強(qiáng)大的抗風(fēng)險能力）。然而，提升營運(yùn)資金效率和效益的道理或許不難明白，要真正做到卻絕非易事。
　　過去三十年中，絕大部分中國企業(yè)都將追求規(guī)模增長作為首要戰(zhàn)略目標(biāo)，并且在粗放式管理思想下，放棄了營運(yùn)資金效率和效益。但隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，單純追求規(guī)模的中國企業(yè)逐漸喪失了競爭優(yōu)勢，尤其是在2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，不少看上去很紅火的企業(yè)，因為現(xiàn)金流出了問題，突然就不行了。
　　海爾作為一家家電制造企業(yè)，早在1980年代就意識到了現(xiàn)金利潤對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要性，并經(jīng)過多年的摸索與實踐，逐步貫徹落實現(xiàn)金利潤戰(zhàn)略，集團(tuán)利潤從2007年的18.3億元人民幣增長到2013年的108億元人民幣，利潤增長4.9倍，年均復(fù)合增長率達(dá)到34%。具體來說，海爾抓住了影響企業(yè)現(xiàn)金流最關(guān)鍵的兩項指標(biāo)：庫存和應(yīng)收賬款，并由此確定了零庫存、零應(yīng)收的營運(yùn)資金管理目標(biāo)，通過一系列機(jī)制和舉措，實現(xiàn)了營運(yùn)資金效率、效益和風(fēng)險控制的*3組合
　　然而，海爾如何確保其營運(yùn)資金管理目標(biāo)的可持續(xù)性？對于像海爾這樣規(guī)模和體量的制造企業(yè)，完全有能力將營運(yùn)資金的壓力（庫存和應(yīng)收的壓力）轉(zhuǎn)嫁給價值鏈的其他參與方，如上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商?，F(xiàn)實中不少企業(yè)就采取了這種方式。但是，海爾意識到通過這種手段所實現(xiàn)的零庫存、零應(yīng)收是不可持續(xù)的，從長遠(yuǎn)來看，不僅損害海爾的發(fā)展，也會使整個價值鏈上下游陷入惡性循環(huán)。因此，海爾進(jìn)一步提出既要實現(xiàn)海爾自身的零庫存、零應(yīng)收，也要幫助價值鏈其他參與方緩解營運(yùn)資金壓力，共同實現(xiàn)有機(jī)增長。
　　一、各方共贏的營運(yùn)資金管理
　　零庫存、零應(yīng)收并非海爾首創(chuàng)。1960年代，豐田汽車就基于精益生產(chǎn)理念提出過類似概念。然而，海爾在營運(yùn)資金管理中，賦予了它們獨(dú)特的意義。海爾提出的零庫存、零應(yīng)收并非絕對沒有庫存和應(yīng)收，而是指：采購、制造、銷售環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的庫存必須是符合用戶（即最終消費(fèi)者）需求的庫存；銷售環(huán)節(jié)的應(yīng)收款必須是在信用賬期內(nèi)能夠收得回來的賬款。具體而言，為了落地零庫存、零應(yīng)收的營運(yùn)資金管理目標(biāo)，海爾在企業(yè)營運(yùn)的設(shè)計、采購、制造和銷售四大環(huán)節(jié)采取了以下舉措。
　　準(zhǔn)確預(yù)測需求，按訂單生產(chǎn) 對于制造企業(yè)而言，庫存是占用營運(yùn)資金的大頭。要減少庫存的資金占用，企業(yè)必須通過精準(zhǔn)需求預(yù)測來安排生產(chǎn)計劃。然而，現(xiàn)實中很少有企業(yè)能做到這一點(diǎn)，于是高庫存和高資金占用成為制造企業(yè)普遍存在的頑疾。如果能夠根據(jù)用戶的需求確定銷售訂單，就能從根源上解決庫存占用營運(yùn)資金的問題。對此，海爾的做法是通過滾動預(yù)測體系實現(xiàn)按訂單生產(chǎn)。
　　用戶的需求訂單通過海爾在每個終端門店安裝的軟件系統(tǒng)，直接進(jìn)入海爾的滾動預(yù)測體系。根據(jù)預(yù)測信息，海爾提前一周鎖定訂單，安排生產(chǎn)。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，終端門店按訂單提貨。這個看似簡單的流程，是海爾經(jīng)過不斷試錯，逐漸摸索出來的，而這一切都始于2008年著名的砸倉庫運(yùn)動。過去，海爾在全國都建有倉庫，生產(chǎn)的產(chǎn)品先存放到倉庫，再從倉庫往外銷。2008年8月，海爾提出取消倉庫，不僅要實現(xiàn)即需即供，還要*9時間滿足用戶的需求。當(dāng)年，剛開始嘗試時，由于預(yù)測不準(zhǔn)，海爾錯失了不少銷售機(jī)會，銷售損失巨大。
　　而現(xiàn)在，海爾通過建立強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和下單即買單機(jī)制，推動終端避免出現(xiàn)拍腦袋下訂單的情況，進(jìn)而實現(xiàn)海爾與終端的雙贏終端的準(zhǔn)確預(yù)測就是海爾的準(zhǔn)確預(yù)測，終端避免庫存積壓就是海爾減少占用資金，終端抓住銷售機(jī)會就是海爾抓住市場。按照下單即買單機(jī)制，終端必須嚴(yán)格按照訂單上的產(chǎn)品數(shù)量和型號提貨，這就迫使銷售經(jīng)理必須直接或協(xié)助終端門店與用戶進(jìn)行深入溝通，才能準(zhǔn)確預(yù)測需求，也才能精準(zhǔn)確定訂單中的產(chǎn)品型號與數(shù)量。當(dāng)出現(xiàn)下單不買單的情況時，將由銷售經(jīng)理承擔(dān)因預(yù)測不準(zhǔn)而產(chǎn)生的損失。當(dāng)然，這么做并不是要懲罰銷售經(jīng)理，而是為了讓銷售經(jīng)理再次下訂單時，能夠更準(zhǔn)確地預(yù)測用戶的需求。事實上，銷售終端直面用戶，能夠收集大量的需求信息，再加上有海爾提供的信息系統(tǒng)支持，完全有能力準(zhǔn)確預(yù)測需求。
　　并且，海爾在根據(jù)訂單安排生產(chǎn)計劃的同時，也確定了物流計劃。產(chǎn)品下線后迅速進(jìn)入物流環(huán)節(jié)，雖然可以在周轉(zhuǎn)庫存放，但超過一定天數(shù)后，按超期庫存金額每日計提資金占用成本損失，計入產(chǎn)品的全流程損益表。就這樣，海爾不僅實現(xiàn)了即需即供，加速了產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，更為重要的是，減少了大量資金占用。
　　寄售和下線結(jié)算 按訂單生產(chǎn)解決了生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的庫存，那么對于采購環(huán)節(jié)原材料、零配件的庫存，又該如何消滅呢？海爾提出了寄售和下線結(jié)算兩種模式。
　　通常情況下，制造企業(yè)應(yīng)該按照生產(chǎn)計劃采購原材料和零配件，而實際中考慮到供應(yīng)商的運(yùn)輸成本、及時交貨、貨品質(zhì)量等因素，同時為了避免因缺料而停產(chǎn)，制造企業(yè)往往會多備料，進(jìn)而積壓大量庫存，也占用了大量營運(yùn)資金。即使像海爾這樣實現(xiàn)了按訂單生產(chǎn)，也很難實現(xiàn)原材料和零配件的零庫存。以模具生產(chǎn)線上使用的刀具為例，由于生產(chǎn)線上所使用的刀具種類繁多，每種刀具的使用周期又各不相同，海爾在每個工廠和經(jīng)營體都設(shè)立了刀具室，投入18位員工負(fù)責(zé)刀具的管理工作（預(yù)算、采購、入庫、領(lǐng)用等），而存放在倉庫的1，500多種刀具平均每月需占用資金150萬元人民幣。類似問題還出現(xiàn)在石墨、銅絲等物料上，這顯然與海爾提出的零庫存目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)。于是，2012年，海爾率先試點(diǎn)刀具寄售項目。
　　海爾首先通過漏斗機(jī)制和事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，從眾多供應(yīng)商中挑選出具有刀具設(shè)計和制造能力的供應(yīng)商，并請它們幫助海爾將刀具種類整合到300多種，然后海爾將生產(chǎn)線旁邊的空地租賃給這些供應(yīng)商開設(shè)刀具超市。供應(yīng)商根據(jù)海爾的生產(chǎn)進(jìn)度和節(jié)奏備貨并發(fā)往刀具超市；而海爾模具生產(chǎn)線的操作工人只需到刀具超市領(lǐng)用所需刀具即可，刀具領(lǐng)用的數(shù)量以及與供應(yīng)商的結(jié)算都由專人負(fù)責(zé)，并通過IT系統(tǒng)自動完成。通過刀具寄售模式，海爾一方面將刀具供貨周期從原來的幾天甚至幾周縮短到即需即供，另一方面實現(xiàn)了刀具零庫存，解決了資金占用問題；同時，借助供應(yīng)商的力量，刀具的標(biāo)準(zhǔn)化程度得到極大提升，海爾投入刀具管理的人員也大幅減少。（參見副欄刀具寄售前后）
　　當(dāng)然，刀具供應(yīng)商也從寄售模式中獲益良多：*9，原來是海爾給供應(yīng)商分配配額，現(xiàn)在通過設(shè)定的漏斗篩選機(jī)制，讓供應(yīng)商事前參與，能夠提出方案的就能搶到配額，這樣訂單就集中到幾家優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，訂單量大幅增加對供應(yīng)商而言自然是好事；并且海爾采取即時記賬、月結(jié)付款的方式，一方面縮短了供應(yīng)商的賬期（從6個月縮短至1個月），另一方面減少了雙方為每月對賬而投入的人工成本。人工成本的降低首先直接受益于賬期的縮短；此外，海爾從過去與十幾家供應(yīng)商每月核對往來賬目，到現(xiàn)在只與幾家供應(yīng)商核對，從核對上千類刀具的上千種價格，到整合刀具種類后核對幾十種價格，這些也都大大減少了往來賬目核對的工作量。第二，降低了供應(yīng)商的加工成本和生產(chǎn)壓力。原來海爾的采購模式是單件采購，每類刀具的標(biāo)準(zhǔn)和要求各不相同，導(dǎo)致供應(yīng)商的生產(chǎn)成本很高?，F(xiàn)在通過對刀具種類的整合降低了加工成本；并且供應(yīng)商提前掌握了海爾對刀具的要求和生產(chǎn)進(jìn)度，從而能夠從容應(yīng)對供貨需求。第三，提高了供應(yīng)商的設(shè)計和研發(fā)能力，以及管理水平。通常情況下，供應(yīng)商從事的是照單制造的業(yè)務(wù)，海爾則要求供應(yīng)商必須具備設(shè)計和研發(fā)能力，能為產(chǎn)品的前期設(shè)計提供有價值的建議；并且在寄售超市，供應(yīng)商還必須具有良好的管理能力，能按照海爾的生產(chǎn)進(jìn)度與節(jié)奏備貨，并為海爾的生產(chǎn)線操作工人提供刀具使用、保養(yǎng)方面的指導(dǎo)。
　　刀具寄售項目獲得成功后，海爾又陸續(xù)推出了石墨、銅絲等物料的寄售。然而，寄售這種方式對于制造企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的響應(yīng)速度和靈活度依然有限，畢竟制造企業(yè)只是在自己的車間內(nèi)為供應(yīng)商提供倉庫，從而轉(zhuǎn)移了原材料和零配件的存儲地點(diǎn)而已。那么，有沒有更徹底的方式實現(xiàn)與供應(yīng)商的無縫對接？此外，在大部分制造企業(yè)，每個月都會耗費(fèi)大量人力和時間對工廠車間的物料進(jìn)行盤點(diǎn)，因為擔(dān)心賬面記錄與實際不符。怎么才能不再為賬實不符擔(dān)心，也不用為此牽扯大量精力呢？
　　海爾又開創(chuàng)了一種新模式下線結(jié)算，并在新建成的沈陽冰箱廠進(jìn)行了試點(diǎn)。如果說寄售模式拉近了采購和生產(chǎn)之間的距離，下線結(jié)算則向前又邁進(jìn)了一大步，將采購直接聯(lián)結(jié)到銷售，真正實現(xiàn)了賬實差異為零。
　　在沈陽冰箱廠，海爾為四家戰(zhàn)略供應(yīng)商提供廠區(qū)現(xiàn)成的場地、設(shè)備、水電氣汽等資源，由供應(yīng)商在廠內(nèi)加工物料，并通過懸掛鏈等傳輸工具將物料直接輸送到海爾的生產(chǎn)線上；當(dāng)冰箱制造完下線銷售時，海爾再與供應(yīng)商結(jié)算物料用量并付款。從表面看，這樣的做法似乎是海爾將供應(yīng)商結(jié)算推延到了產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，將自己的庫存和資金壓力野蠻地轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。然而事實是，海爾通過下線結(jié)算，實現(xiàn)了與供應(yīng)商的雙贏。
　　先來看看下線結(jié)算為海爾帶來的好處。由于供應(yīng)商直接參與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)線上就看不到物料庫存，也避免了物料混放、偷料、換料等情況的發(fā)生，真正實現(xiàn)了物料的零庫存和資金占用。此外，因為生產(chǎn)中物料損耗由供應(yīng)商承擔(dān)，這就迫使其一方面要確保物料質(zhì)量，另一方面要為操作工人提供減少人為工廢和料廢的現(xiàn)場指導(dǎo)與培訓(xùn)，工人的操作技能因此得到大幅提升。最后，海爾無需再投入人力管理生產(chǎn)線上的物料，節(jié)省了人工成本。
　　供應(yīng)商也獲得了實實在在的利益。首先，供應(yīng)商得到了海爾持續(xù)穩(wěn)定的大額訂單。其次，供應(yīng)商將加工車間直接設(shè)在海爾的生產(chǎn)線旁，物料運(yùn)輸和包裝成本大為降低。最后，為了應(yīng)對海爾模塊化采購的需求，供應(yīng)商必須不斷提升自己的設(shè)計、研發(fā)和管理能力，而海爾又為供應(yīng)商提供了相應(yīng)的支持與幫助，如與供應(yīng)商分享看板信息和廠內(nèi)傳輸設(shè)備，以及海爾先進(jìn)的管理理念和方法。
　　通過寄售和下線結(jié)算模式，海爾不僅實現(xiàn)了自身和供應(yīng)商的零庫存和零資金占用，也積極推動了整個供應(yīng)鏈的良性發(fā)展。
　　為客戶變現(xiàn) 生產(chǎn)環(huán)節(jié)的滾動預(yù)測、按訂單生產(chǎn)，以及采購環(huán)節(jié)的寄售和下線結(jié)算，只是解決零庫存和零營運(yùn)資金占用的*9步，要提高資金流動性，還需要在交易、收款等環(huán)節(jié)下功夫。為此，海爾仔細(xì)分析了與客戶（主要是經(jīng)銷商）聯(lián)結(jié)中出現(xiàn)的各種弊端，并有針對性地搭建起客戶零距離平臺（Terminal Customer Share System， TCS），通過一系列創(chuàng)新性工具的運(yùn)用，最終實現(xiàn)了零應(yīng)收和現(xiàn)款現(xiàn)貨。
　　2007年之前，海爾與經(jīng)銷商之間的溝通主要是通過銷售經(jīng)理進(jìn)行的。當(dāng)時，銷售經(jīng)理需要為經(jīng)銷商查詢余額、傳遞發(fā)票，與經(jīng)銷商對賬，甚至替經(jīng)銷商打款，工作繁瑣耗時。以經(jīng)銷商支付貨款為例，從支付到海爾收到單據(jù)并記賬，整個流程需要2？3天。銷售旺季時，這樣的結(jié)算速度直接影響到經(jīng)銷商的提貨速度，因此部分經(jīng)銷商為了及時提貨，往往會給銷售經(jīng)理一張銀行卡，讓他們替自己支付貨款。而一位銷售經(jīng)理往往負(fù)責(zé)幾十家經(jīng)銷商的協(xié)同工作，因此會收到厚厚一沓銀行卡。這種操作方法不僅存在很大的風(fēng)險，且各方怨言不斷：經(jīng)銷商抱怨信息不順暢，銷售經(jīng)理抱怨工作繁瑣，無法專心經(jīng)營，財務(wù)人員則抱怨每天都會接到銷售經(jīng)理詢問貨款的電話。種種現(xiàn)象表明，信息不順暢、結(jié)算速度慢、風(fēng)險大等已經(jīng)成為海爾交易流程的癥結(jié)。
　　針對上述問題，海爾搭建起了客戶零距離平臺，依靠信息系統(tǒng)減少對人（銷售經(jīng)理）的依賴，從而實現(xiàn)與經(jīng)銷商的直接溝通，降低交易風(fēng)險。借助這個平臺，經(jīng)銷商可以實時查詢自己的可用余額、訂單、收款等所有信息，再也不用銷售經(jīng)理做二傳了。同時，海爾還倡導(dǎo)為客戶變現(xiàn)的理念，通過上述平臺鼓勵經(jīng)銷商勤進(jìn)快銷。按照家電行業(yè)的慣常做法，經(jīng)銷商進(jìn)貨需要占用大量資金，且周期很長。海爾不僅允許經(jīng)銷商單臺進(jìn)貨，而且通過一系列舉措減少經(jīng)銷商的資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，幫助經(jīng)銷商成長。例如，海爾在客戶零距離平臺上，通過整合銀行資源，把系統(tǒng)和銀聯(lián)進(jìn)行對接，為終端門店安裝了進(jìn)銷存系統(tǒng)和POS機(jī)。這樣，每個終端都可以隨時下訂單，有一臺訂一臺，并通過POS機(jī)及時劃款，再也不用為大批量訂貨而準(zhǔn)備大額款項，經(jīng)銷商的資金得以盤活。同時，經(jīng)銷商可以從進(jìn)銷存系統(tǒng)了解自己的庫存狀況，獲得專業(yè)的備貨建議，并利用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行需求分析、預(yù)測和規(guī)劃。這些舉措最終實現(xiàn)的是海爾與經(jīng)銷商的雙贏畢竟，對海爾來說，服務(wù)好終端，就是服務(wù)好了用戶。
　　如果再深入挖掘海爾搭建的客戶零距離平臺，其背后的邏輯正是要消除家電制造商傳統(tǒng)的壓貨理念，通過系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，縮短與經(jīng)銷商交易的時間和流程，進(jìn)而實現(xiàn)零庫存、零應(yīng)收。而在這個過程中，海爾的財務(wù)人員所做的就是不斷創(chuàng)新，解決影響經(jīng)銷商勤進(jìn)快銷的一切障礙。除了前面提到的進(jìn)銷存系統(tǒng)和POS機(jī)之外，他們還陸續(xù)推出了電子印章、電子發(fā)票等能夠有效縮短交易時間的新舉措。
　　二、并聯(lián)平臺的生態(tài)圈
　　正如文章開頭提到的，如果海爾不顧及整個價值鏈上各利益攸關(guān)方的利益強(qiáng)行實施零庫存、零應(yīng)收，必然招致各方為了自身利益而進(jìn)行無休止的博弈（參見副欄無處不在的博弈）。為了有效消除博弈，并實現(xiàn)價值鏈各方的共贏，海爾提出了并聯(lián)平臺的生態(tài)圈經(jīng)營模式，上述營運(yùn)資金管理舉措正是建立在這一模式基礎(chǔ)之上。
　　并聯(lián)平臺的生態(tài)圈包含兩個相互承接的層面：一是在海爾創(chuàng)建的平臺上，企業(yè)內(nèi)外部的利益攸關(guān)方以并聯(lián)方式參與到創(chuàng)建全流程a1用戶體驗的各個環(huán)節(jié)；二是通過損益表將生態(tài)圈各利益攸關(guān)方綁定在一起，實現(xiàn)各方的參與、交互，以及利益*5化。
　　在大部分制造企業(yè)，設(shè)計、采購、制造和銷售整個流程的各利益攸關(guān)方是以串聯(lián)方式，一環(huán)扣一環(huán)地參與到整個流程中的：研發(fā)部門設(shè)計產(chǎn)品并出具設(shè)計方案后，由采購部門從供應(yīng)商那里購買原材料和零配件，運(yùn)到生產(chǎn)部門安排制造；產(chǎn)品制造出來后，由市場部門策劃推廣方案、打廣告，由銷售部門將產(chǎn)品銷售給各地經(jīng)銷商，最終再由經(jīng)銷商將產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。而在海爾，從設(shè)計到銷售的四大環(huán)節(jié)依舊不變，*10改變的是將各利益攸關(guān)方參與流程的起始點(diǎn)提前到了設(shè)計環(huán)節(jié)。與串聯(lián)模式*5的不同在于，通過各利益攸關(guān)方的參與，海爾將事后的流程節(jié)點(diǎn)全部集中在事前研發(fā)階段予以確定。（參見副欄全流程中的串聯(lián)和并聯(lián)）
　　我們以海爾帝樽柜機(jī)空調(diào)為例，來說明海爾是如何讓各利益攸關(guān)方以并聯(lián)方式參與全流程的。2011年，海爾的銷售經(jīng)理了解到用戶對柜機(jī)空調(diào)的新需求：具備低噪音、快速制冷制熱、節(jié)能省電等功能的圓形外觀的空調(diào)。由于外觀需求的改變將直接導(dǎo)致內(nèi)部構(gòu)造的變化，傳統(tǒng)的設(shè)計方案無法滿足需求。于是，海爾的柜機(jī)空調(diào)自主經(jīng)營體聯(lián)合外部的設(shè)計公司、供應(yīng)商等組成了利益共同體，共同設(shè)計研發(fā)出了帝樽柜機(jī)空調(diào)。在設(shè)計階段，設(shè)計公司提供產(chǎn)品設(shè)計方案后，設(shè)計部門會將接口標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)進(jìn)度、成本要求等信息發(fā)布到供應(yīng)商交互平臺上，與具備研發(fā)、設(shè)計和制造能力的供應(yīng)商進(jìn)行交流、討論。有三家供應(yīng)商提供了解決方案，經(jīng)篩選，其中一家供應(yīng)商提供的設(shè)計開發(fā)方案勝出既能夠滿足產(chǎn)品設(shè)計方案的接口要求，又能夠配合開發(fā)進(jìn)度，并且成本最低。按照以前的模式，海爾通常從供應(yīng)商處購買壓縮機(jī)，然后根據(jù)壓縮機(jī)的性能自行匹配研發(fā)，不僅開發(fā)周期長，而且最終生產(chǎn)的空調(diào)在性能上與其他品牌沒有太大差別，優(yōu)勢也就無從談起。而引進(jìn)模塊化供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)后，帝樽柜機(jī)空調(diào)的開發(fā)周期縮短了30天，低溫制熱效能提升5%，每臺成本降低11.76%。最后勝出的供應(yīng)商也因其提供的超值方案獲得了海爾100%的訂單配額。
　　有了帝樽一代的并聯(lián)經(jīng)驗，在帝樽二代的設(shè)計階段，各利益攸關(guān)方以更加積極的姿態(tài)并聯(lián)參與進(jìn)來，并解決了一代產(chǎn)品中存在的一些問題：空調(diào)左右兩塊飾板存在色差，且生產(chǎn)線上需要安排比原計劃更多的工人并耗費(fèi)更長的時間才能將固定飾板的12個螺釘安裝好。在二代設(shè)計階段，供應(yīng)商提出：將柜機(jī)空調(diào)的飾板改為一體化，從而解決不同批次飾板存在色差的問題；將12個螺釘改為卡扣，由此節(jié)省固定飾板所需的時間和人工成本。與此同時，根據(jù)設(shè)計方案確定的生產(chǎn)工藝與流程，甚至是物流方案也在研發(fā)階段確定下來，后續(xù)的流程只需按部就班，一環(huán)扣一環(huán)地執(zhí)行下去即可。
　　現(xiàn)在，海爾通過這種平臺并聯(lián)模式，一方面可以探尋用戶的真正需求，另一方面可以整合全球研發(fā)資源，用于研發(fā)新產(chǎn)品。海爾推出的天樽空調(diào)就是在這樣的互聯(lián)網(wǎng)交互平臺上誕生的：該款產(chǎn)品的設(shè)計理念來自與用戶交互的結(jié)果消費(fèi)者希望擁有既能省電又能吹出舒適風(fēng)的空調(diào)。據(jù)此，海爾依托全球化的資源和研發(fā)平臺完成了天樽空調(diào)的設(shè)計研發(fā)工作，其中，空調(diào)出風(fēng)口由中科院和中國空氣動力研究院聯(lián)合設(shè)計，空調(diào)上的智能模塊則來自美國。此外，天樽空調(diào)的研制時間不到一年，比以往足足快了一倍。
　　如果將從研發(fā)到銷售這一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行延展的話，并聯(lián)模式還可以延伸到前端的合作意向洽談和后端的物流等環(huán)節(jié)。以財務(wù)部門為例。在串聯(lián)模式下，財務(wù)的工作主要有兩項：一是向經(jīng)銷商收賬、給供應(yīng)商付款；二是當(dāng)企業(yè)資金短缺時想辦法融資。而加緊收賬與拖延付款往往是解決資金短缺的最常用方法。然而，當(dāng)海爾的財務(wù)部門以并聯(lián)方式參與到產(chǎn)品設(shè)計之前的合作意向洽談階段，他們開展了更有意義的工作。例如，2010年，海爾的海外經(jīng)營體與委內(nèi)瑞拉客戶達(dá)成了合作意向。如果最終能夠簽下訂單，將成為當(dāng)時海爾*5的一份海外訂單（光家電采購金額就有五六十億元人民幣），并且打開委內(nèi)瑞拉市場對海爾來說也具有重要的戰(zhàn)略意義。然而這一合作的風(fēng)險也是巨大的，除了面臨較大的政治風(fēng)險（委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)查韋斯健康狀況不佳）外，訂單周期長、資金回款穩(wěn)定性和安全性較低，存在極大的不確定性。
　　基于并聯(lián)模式，海爾的財務(wù)部門參與進(jìn)來，與海外經(jīng)營體共同制訂應(yīng)對方案。經(jīng)過內(nèi)部的多輪溝通，財務(wù)部制定了較高比例預(yù)付款+項目實施進(jìn)度款的組合結(jié)算方式，并明確整個項目所有節(jié)點(diǎn)的管控原則和標(biāo)準(zhǔn)。同時財務(wù)部引入中國*5的出口信用保險公司，借助其豐富的海外項目經(jīng)驗，針對這個大項目定制了項目險。由此，整個項目規(guī)避實施風(fēng)險的方案就明確了。最終，項目合同順利簽署并平穩(wěn)、順利地實施至今。
　　海爾提出的并聯(lián)模式看似簡單，要真正實施落地并發(fā)揮作用卻并不容易，因為如果各利益攸關(guān)方仍然以己方利益為先的話，在流程前端環(huán)節(jié)再怎么參與、交互，最終也只能以相互扯皮、相互博弈而告終。就以委內(nèi)瑞拉項目來說，在合同中增加保險對很多企業(yè)的業(yè)務(wù)部門來說是不愿意接受的，因為在這些以銷售收入為驅(qū)動的企業(yè)，增加保費(fèi)意味著項目成本的增加，也就意味著業(yè)務(wù)部門的利潤會隨之減少。為了徹底解決這個問題，海爾提出了解決方案通過損益表將各利益攸關(guān)方綁定在一起。
　　在海爾，有一張體現(xiàn)端到端（即從設(shè)計研發(fā)到最終消費(fèi)者）全價值鏈的損益表，同時各利益攸關(guān)方也有體現(xiàn)各自價值貢獻(xiàn)的損益表，這些損益表最終要實現(xiàn)的目標(biāo)就是為用戶創(chuàng)造價值。傳統(tǒng)財務(wù)報表中的損益表就是收入減去成本、費(fèi)用，等于利潤；而海爾損益表中的收入，是指為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入，如果有些收入沒有與用戶需求掛鉤，就不能計入收入項。由此，在海爾的損益表中，各利益攸關(guān)方基于共同的目標(biāo)為用戶創(chuàng)造價值而取得了收入，扣除成本之后就有了可分享的利潤。通過損益表，海爾有效激發(fā)了各利益攸關(guān)方的積極參與和交互，并最終實現(xiàn)了各方的利益*5化。
　　如果將海爾在營運(yùn)資金管理上的舉措拆分開來，就會發(fā)現(xiàn)無論是模塊化采購還是寄售，或是其他技術(shù)層面的做法都并非海爾獨(dú)創(chuàng)，例如寄售就已經(jīng)被汽車生產(chǎn)商普遍采用。然而，如果結(jié)合海爾人單合一商業(yè)模式的大背景來考量，就能理解這些做法背后的管理邏輯。例如模塊化采購，這種在汽車行業(yè)普遍采用的做法，在家電企業(yè)卻很少見。原因就在于家電產(chǎn)品所需的配件不多，結(jié)構(gòu)也不像汽車那樣復(fù)雜。很多企業(yè)覺得自行生產(chǎn)比采購的成本更低，但是它們并沒有考慮自行生產(chǎn)所需投入的機(jī)器、設(shè)備、人員、廠房等成本。然而海爾之所以采取模塊化采購的方式，按海爾電器集團(tuán)有限公司財務(wù)總監(jiān)展波的解釋：一方面是因為海爾意識到模塊化將是未來家電設(shè)計的趨勢，就像手機(jī)的發(fā)展路徑一樣；另一方面，采用模塊化就能從根本上改善產(chǎn)品性能，就能真正滿足最終用戶的需求。
　　同樣，無論是平臺上的并聯(lián)，還是損益表的綁定，也都是基于海爾首席執(zhí)行官張瑞敏提出的人單合一商業(yè)模式。而經(jīng)過近十年的探索，海爾對人單合一模式的解讀與踐行也日漸深刻。最早，人單合一中的人指的是海爾的員工，單指的是用戶需求；如今，人已經(jīng)由海爾的員工擴(kuò)展到了價值鏈的各利益攸關(guān)方，單的含義也拓寬到了用戶資源，而所謂的人單合一就是要將各利益攸關(guān)方與用戶資源緊密聯(lián)系在一起，由用戶需求驅(qū)動利益攸關(guān)方參與、交互，在滿足用戶需求的前提下，實現(xiàn)利益*5化和共贏共享。相應(yīng)地，海爾的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)由原先的倒三角組織轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦淖越?jīng)體并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，像寄售模式就被海爾集團(tuán)CFO譚麗霞理解為讓制造商與供應(yīng)商交互、溝通的平臺。并且隨著這些平臺和項目的有序運(yùn)轉(zhuǎn)，海爾不僅將自身的營運(yùn)資金管理發(fā)揮到極致（參見副欄海爾的營運(yùn)資金數(shù)字），也幫助各利益攸關(guān)方找到了營運(yùn)資金效率、效益和風(fēng)險的a1平衡點(diǎn)。
　　在消費(fèi)需求增長趨緩的今天，營運(yùn)資金對任何企業(yè)而言都更為重要。中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚認(rèn)識到營運(yùn)資金效率和效益的重要性，把營運(yùn)資金管理提升到戰(zhàn)略高度，努力打造完整而高效的管理機(jī)制，同時將立足點(diǎn)拓寬到整個生態(tài)圈，這樣才能像海爾那樣，具備更強(qiáng)的抗風(fēng)險能力，并且在市場回暖時獲得更大的發(fā)展空間。
 　
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