經(jīng)過(guò)金融危機(jī)的洗禮，西方跨國(guó)公司越來(lái)越認(rèn)識(shí)到它們面臨的*2挑戰(zhàn)性的問(wèn)題不是“如何成功”而是“如何可持續(xù)發(fā)展”。在這種背景下，西方跨國(guó)公司加快了轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐。我國(guó)也明確提出要全面加快推進(jìn)經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
　　西方企業(yè)管理者有一種認(rèn)識(shí)，因價(jià)值鏈上的依存關(guān)系而產(chǎn)生的企業(yè)聯(lián)系甚至比國(guó)界更為“堅(jiān)固”。在全球價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)中，歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司絕大多數(shù)處于價(jià)值鏈的高端（大部分中小企業(yè)則在價(jià)值鏈的中低端），并成為系統(tǒng)集成者。
　　面對(duì)金融危機(jī)的財(cái)務(wù)壓力，西方許多大型跨國(guó)企業(yè)力求鞏固行業(yè)組織者和分配者的關(guān)鍵地位。一是將初步生產(chǎn)性工作留給層次較低的企業(yè)完成；二是保持在高難度研發(fā)領(lǐng)域的控制力，主導(dǎo)新技術(shù)開(kāi)發(fā)，力推知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)。波音公司的轉(zhuǎn)型使得波音公司與其供應(yīng)商形成更為緊密的合作關(guān)系。在波音787飛機(jī)的制造中，波音公司啟用了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的全球合作模式，有來(lái)自6個(gè)國(guó)家的100多家供應(yīng)商參與。波音變成大規(guī)模供應(yīng)鏈集成商，將一個(gè)全球分散的設(shè)計(jì)和制造商團(tuán)隊(duì)整合成一個(gè)高度復(fù)雜和組織嚴(yán)密的系統(tǒng)。
　　金融危機(jī)后，跨國(guó)公司對(duì)其戰(zhàn)略和資源進(jìn)行調(diào)整，對(duì)其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新部署，進(jìn)一步提高了系統(tǒng)集成能力和公司競(jìng)爭(zhēng)力。受全球金融危機(jī)和美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，2008年至2010年GE公司收入規(guī)模連續(xù)小幅下降，GE公司賣掉了它的塑料工業(yè)部分，更強(qiáng)調(diào)醫(yī)療、發(fā)動(dòng)機(jī)、能源及其它核心制造業(yè)務(wù)，其金融業(yè)務(wù)在整個(gè)公司的比重及金融業(yè)務(wù)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)都在調(diào)整。此外，IBM賣掉了個(gè)人PC業(yè)務(wù)，空客也賣掉了大部分部件加工廠。
　　跨國(guó)公司的戰(zhàn)略調(diào)整，使得資源進(jìn)一步集中在產(chǎn)品價(jià)值鏈的高端，從而使后來(lái)者很難與之競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)集成網(wǎng)絡(luò)，跨國(guó)公司大大減少了資本占用、同時(shí)提高了商品附加值，最終提升了價(jià)值創(chuàng)造能力。另一方面，通過(guò)加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，跨國(guó)公司進(jìn)一步提升了核心競(jìng)爭(zhēng)力，牢牢占據(jù)著全球主導(dǎo)品牌的壟斷地位。
　　當(dāng)今世界正處于大發(fā)展、大變革、大調(diào)整之中，企業(yè)面臨的國(guó)際環(huán)境更趨復(fù)雜，只有加快轉(zhuǎn)型升級(jí)才能提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展。
　　黨的十七大提出了“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式”的發(fā)展戰(zhàn)略方向，其中經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)包括3個(gè)方面：一是經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)；二是產(chǎn)業(yè)格局的轉(zhuǎn)型升級(jí)；三是企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)的升級(jí)和轉(zhuǎn)型只有通過(guò)企業(yè)的升級(jí)和轉(zhuǎn)型才能得以實(shí)現(xiàn)。其中，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)是指企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升自主創(chuàng)新能力、做大做強(qiáng)知名品牌、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、積極實(shí)施走出去戰(zhàn)略。
　　適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)全球化、資源市場(chǎng)化、管理信息化的新趨勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理升級(jí)，是管理會(huì)計(jì)的使命和責(zé)任。為了推進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，管理會(huì)計(jì)要實(shí)現(xiàn)自身理念與目標(biāo)的變革、要成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的好伙伴、要關(guān)注經(jīng)濟(jì)性和技術(shù)性的結(jié)合、要積極推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理，關(guān)注全價(jià)值鏈和全壽命周期、要大力推進(jìn)全面預(yù)算管理，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略落地、支持企業(yè)的國(guó)際化并購(gòu)重組，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
　　管理會(huì)計(jì)要推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)工作主動(dòng)拓展工作領(lǐng)域，延伸財(cái)務(wù)功能，將事后核算評(píng)價(jià)向事前預(yù)測(cè)和事中控制過(guò)渡。波音公司財(cái)務(wù)理念最近有四個(gè)比較重要的變化：開(kāi)發(fā)項(xiàng)目（市場(chǎng)）、全球采購(gòu)、精益程度和內(nèi)部成本控制（價(jià)值創(chuàng)造）。
　　管理會(huì)計(jì)要融入業(yè)務(wù)流程，要把財(cái)務(wù)體系與業(yè)務(wù)流程緊密地結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)與計(jì)劃、生產(chǎn)、市場(chǎng)等部門的溝通合作，向集團(tuán)層面的管控和業(yè)務(wù)層面的協(xié)同兩個(gè)方向延伸。
　　華為公司曾經(jīng)面臨這樣的困惑：訂單拿了不少，但是哪些訂單賺錢，哪些不賺，心中沒(méi)數(shù)。后來(lái)，華為公司將管理會(huì)計(jì)在業(yè)務(wù)層面的運(yùn)用植入公司的議事日程，通過(guò)制度和流程把產(chǎn)品的定價(jià)和成本核算都落實(shí)給財(cái)務(wù)，使財(cái)務(wù)體系真正參與到了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)整個(gè)流程，從而確保每一份訂單都能清楚地計(jì)算出成本和利潤(rùn)。
　　管理會(huì)計(jì)要提前謀劃，積極參與企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)程，從資金上支持促進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)調(diào)研、開(kāi)拓，機(jī)構(gòu)人員派駐及人才需求等，大力支持企業(yè)優(yōu)化資源配置，建立集成網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化商業(yè)模式。要積極為企業(yè)走出去出謀劃策，做好目標(biāo)選擇、盡職調(diào)查、調(diào)研論證、中介機(jī)構(gòu)選取、并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合、資源需求分析等工作，充分利用國(guó)內(nèi)外資源解決國(guó)際并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題。
　　面對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)，管理會(huì)計(jì)更應(yīng)創(chuàng)新理念、提高認(rèn)識(shí)，積極融入業(yè)務(wù)、融入管理，為促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展做出更大、更積極的貢獻(xiàn)！
 　
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