CFA:企業(yè)家的生存之道（三）

　　薛燦宏：要想成為一個優(yōu)秀的商人，首先要勤奮，吃過苦；第二個關鍵詞是誠信。僅僅是勤奮、誠信，僅僅這樣是不是就能把企業(yè)做好、做大呢？
　　郭梓林：那不是，它只是一個必要條件，但不是一個充分條件，更不是一個充分必要條件。對企業(yè)家來說，最重要的是要會忽悠，他腦中一定有一個商業(yè)故事，在這個故事中，少量的錢進去，大量的錢出來。企業(yè)家的想象力一定非常豐富，這是最重要的。我認為企業(yè)家有三覺：*9覺叫幻覺，就是對企業(yè)的未來要有幻覺。我問過很多企業(yè)家，有的說：我最不缺的就是幻覺，晚上一倒在床上，想的是公司未來、五年、十年、五百強，賺多少錢，數(shù)都數(shù)不過來。有一種幻覺在吸引著他，吸引他向前。第二覺是對市場的直覺、對利潤的直覺。他認為做這個生意肯定有利潤，然后簽合同，一做，果然有利潤。企業(yè)家算自己的企業(yè)有沒有利潤，不是天天帶一個會計科長去算，而是憑自己的直覺。像房地產(chǎn)商，這一塊地肯定有利潤，這時候他連材料、鋼材、建筑多少，他都不知道，他就覺得肯定有利潤。第三就是對市場的先覺，他知道將來這個東西有市場，就像時代光華，早早就做教育培訓，成為國內(nèi)做這方面的頂級的品牌，如果今天做就來不及了，已經(jīng)被別人搶先了。
　　一個優(yōu)秀的商人如何保護自己
　　薛燦宏：應該說這三覺實際上是企業(yè)家的一種特質(zhì)。也就是說你會經(jīng)營，實際上是經(jīng)營素養(yǎng)。剛才在上午的兩個小時的演講過程中，郭總講得更多的是企業(yè)家的生存之道。咱們中國大陸在風風雨雨幾十年中，很多風光一時的企業(yè)家曾經(jīng)紅遍大江南北，但是在常常在突然間化為烏有，企業(yè)轟然倒下。那么，作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家，如何保護自己，讓自己不迷失，在中國這樣的市場環(huán)境里，能夠把自己的企業(yè)很安全地越做越大？在中國大陸做企業(yè)不容易，必不可少地要和政治有所瓜葛，郭總的態(tài)度就是要關心政治，但是不要卷入政治，好像大陸有些企業(yè)家倒下去跟政治上是有原因的？
　　郭梓林：對，萬通的馮侖就說過：那是一個火山，它今天能幫你，明天也能害你。
　　薛燦宏：所以我們就很能理解為什么華為的任正非對媒體那么低調(diào)，為什么不參與政治。
　　郭梓林：對，王石也是這樣，馬云也是。史玉柱的巨人集團，政治局常委都去過，但是最后還避免不了倒塌的命運。
　　薛燦宏：對，當年很多常委都去了，巨人集團從十八層樓變成七十二層樓。
　　郭梓林：對，然后從十八層變成了地獄。
　　薛燦宏：但是企業(yè)家免不了要跟政府打交道，比如要辦公司，總得跟工商打交道，總得去交稅，去銀行貸款，雖然銀行現(xiàn)在已經(jīng)作為經(jīng)濟主體存在，但是它的政府背景還非常濃厚。如果想進出口，還得同海關打交道。 郭梓林：對。
　　薛燦宏：工商、稅務、銀行、海關，這些方面都得打交道，得罪一人都可能給企業(yè)帶來滅頂之災。在這方面也有很多案例。
　　郭梓林：我這十六年在科瑞集團，跟政府部門都打過交道。我是公司處理黑社會的專家，我跟他們交涉完了以后，我會送他一本書，叫《企業(yè)游戲》。我對他說：當老大不容易，我送你一本書。他說：郭總，我們這一行的人，從來不給人家手機電話，我給你一個手機電話。我說：好，謝謝你。他一走我把它放那，黑是不能沾的。中國企業(yè)能活下來的是少數(shù)，是偶然的，死掉是必然的。它不是十個人跟十個人踢足球，是一百個人跟一百個人踢，有好幾個裁判，都可以吹哨子，很多人中途下馬。最后剩下十個人，能存活下來的不是因為他們本領高，而是運氣。
　　薛燦宏：成功的企業(yè)家，有一些還是值得學習的。其實，臺上存活下來的那十個人，往往是脾氣比較好的，比較聽話的。
　　郭梓林：從總體戰(zhàn)略上來講，應該說能夠留下來的是偶然的，死掉是必然的。但是從戰(zhàn)術上說，有些人能活下來，一定有他的獨到之處。比如說，別人遇到黑社會就過不去了，遇到工商局就邁不過去，他們就能過去。
　　薛燦宏：比如克制、忍耐、隱藏、妥協(xié)，這些都是一個企業(yè)家或一個商人的生存之道。
　　郭梓林：這好像還不是道，是術，變通之術。道是不能變的，術可以變，玩一些權術、玩一些技巧，是可以的。但是一個人心中的道是不變的，基本的為人態(tài)度、對世界的看法、做人的原則，是不變的，它就是一個底線。人一般不容易突破自己的底線，也就是我們剛剛講的人格。人格是做給自己看的，在任何情況下，即便地球上就剩下他一個人的時候，他還是這么做人，這種人是有人格的。所有現(xiàn)在成功的企業(yè)家，在他身上一定有一種人格魅力。
　　慕云五：其實在我看來，一個企業(yè)家、商人，他最基本的首先是有掙錢的欲望；第二是有判斷力；第三個是膽略和勇氣，這三個是非常重要的方面。我認為術也很重要，忍耐、妥協(xié)這些是素養(yǎng)、修養(yǎng)。人格是做給自己看的，修養(yǎng)實際上是克制自己的能力。因為人是太不確定的一種動物，人的這一生都是在跟自己作斗爭，有的時候順從自己，有的時候在克服自己，如果不斗爭的話，人最本來的面目可能是比較糟糕的。
　　郭梓林：那就是自勝者強。
　　慕云五：比如我現(xiàn)在就想睡覺，不想努力，那明天有沒有飯吃，很有可能是一個疑問。再比如遇到困難，心里有些邪念，這一切全是自己在跟自己做斗爭，這是比較極端的例子。一個企業(yè)即便做到十幾億、二十億，已經(jīng)比較成功的時候，還是在跟自己作斗爭?？酥频煤茫褪怯泻玫男摒B(yǎng)，這個好的修養(yǎng)把很多個人的東西隱藏起來、壓制住，他就能經(jīng)歷很多挑戰(zhàn)。
　　薛燦宏：素養(yǎng)？
　　慕云五：對，我覺得這是素養(yǎng)、修養(yǎng)，這是很難做到的。
　　薛燦宏：您講的都是晉商，以喬致庸為代表的晉商，他是古代商人，和現(xiàn)代企業(yè)家之間有沒有異同？就這個問題我們再來探討一下，古代商人、現(xiàn)代企業(yè)家，他們之間有哪些是相同的，有哪些東西可能是不太一樣的？
　　慕云五：幾天前，美國微軟公司的董事長比爾?蓋茨和他的CEO鮑爾默接受華爾街日報的視頻專訪，當時華爾街日報的記者問他一個問題：蓋茨先生，您認為您算個商人嗎？比爾?蓋茨回答：對，銷售額減去成本等于利潤，不就是這么簡單的事嗎？這個回答給我很大的啟發(fā)，實際上無論是古代的商人，還是現(xiàn)代的企業(yè)家、經(jīng)理人，其實都一樣，都是銷售額減去成本等于利潤。蓋茨說得很精辟。在陽光底下，沒有什么新鮮的事，人類幾千年的歷史和這一瞬間其實都差不太多?？墒亲屑毞治?，現(xiàn)代的企業(yè)家和古代的商人，他們面對的環(huán)境是不一樣的。不僅僅是因為當時是封建王朝，而我們現(xiàn)在是人民共和國，就是這樣的環(huán)境差異。不同的是現(xiàn)在的環(huán)境變化太快，太復雜，新技術、新的商業(yè)模式層出不窮，在短短的幾十年間，賦予了商人很多的要求，他們要去判斷，而古代的商人有可能一百年、兩百年沒有太大的變化。
　　薛燦宏：他們沒有明顯的變化。
　　慕云五：比如我在明朝做生意，可能從頭做到尾基本上沒有大的變化。清朝可能開始中間有點動蕩?，F(xiàn)在對現(xiàn)代的商人有更高的要求，是更高素質(zhì)的人在做這個事情。
　　郭梓林：我覺得你前面講的例子很好，商人作為一個社會的分工，正如學者搞科研，政治家穩(wěn)定社會，商人投入產(chǎn)出，產(chǎn)出要比投入大，要不然就賠了。我想起一個故事：在蘇聯(lián)解體之前，美國與蘇聯(lián)兩個超級大國互相競爭，搞軍備競賽，有一年在歐洲一個國家舉辦世界食品加工機械博覽會，美國有一套很好的設備也在展覽，開展*9天他們吆喝：我們的設備非常好，豬從這里趕進去，火腿腸就從那邊出來了，太神奇了。當時美國的軍事、經(jīng)濟、輕工業(yè)、農(nóng)業(yè)都非常強大。而蘇聯(lián)不行，蘇聯(lián)把所有的資源都放到軍備上了，它的輕工業(yè)、農(nóng)業(yè)不發(fā)達，特別是農(nóng)業(yè)發(fā)展落后，人們老是吃黑面包，吃飯的問題都解決不了。但是即便這樣，蘇聯(lián)也不服輸，第二天，蘇聯(lián)就把它們的機器整理好，他們也弄一個機器來參展，說：你們來看，我們的設備非常好，火腿腸從這里進去，豬就從那兒跑出來了。
　　也就是說企業(yè)這個機器，不管是豬先進去，火腿腸后出來，還是火腿腸先進去，豬最后出來，總之，進去的要小，出來的要大，才不虧本。古今中外的企業(yè)家都在創(chuàng)造這樣一個機器，機器的進出設計得好，就能保證出來的比進去的大，這就是商業(yè)模式的設計。商業(yè)模式非常重要，一個企業(yè)家要解決三個模式，*9個模式就是商業(yè)模式。要憑這個東西掙錢，得學會忽悠，要有講故事的能力，企業(yè)家一定先要說服自己，要講得滿頭大汗，熱血沸騰，兩眼冒金光，臉通紅，要有這樣的一種氣質(zhì)。我就比較缺乏這個，所以不能當企業(yè)家。1997年的時候，我就發(fā)現(xiàn)這個問題，當時我拿了一本哈佛大學的書，做測試題，最后一統(tǒng)計，四十多分，只能當部門經(jīng)理。我不服氣，往前面翻，翻到其中有一條：當你看到一個項目有利潤的時候，你心跳會不會加速，眼睛會不會放光，臉會不會紅暈，我當時打了叉。這是好高的分，決定了我這輩子不能當企業(yè)家。
　　慕云五：您剛才說的賺錢的欲望，這是很重要的一點。
　　郭梓林：對，這種欲望要表現(xiàn)成故事，光有欲望不行，要轉(zhuǎn)化為一個商業(yè)模式。當這個商業(yè)模式完成以后，就要進入第二個模式，就是產(chǎn)權模式。企業(yè)家說完一個商業(yè)故事的時候，第二個緊接著要拋出錢，第三個模式就是治理模式，誰對這個故事負責，今天把兩百萬拿來，明天變成兩千萬，誰對這個故事負責，得找一個聽懂這個故事的人負責實施。他要對股東負責。這三個模式是做企業(yè)家不可缺少的。這三個模式中，最重要的就是商業(yè)模式，如果不會設計商業(yè)模式，只會設計產(chǎn)權模式，那叫咨詢公司，只會設計治理模式，只能當職業(yè)經(jīng)理人，唯獨商業(yè)模式是企業(yè)家干的事。
　　慕云五：在這方面有可能有創(chuàng)新，因為企業(yè)家最重要的一個特質(zhì)，除了掙錢的動力之外，就是要不斷地創(chuàng)新，但是不斷地創(chuàng)新，也是來源于這個。
　　郭梓林：就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，非常重要。
　　慕云五：包括治理模式的創(chuàng)新。我跟郭總認識很多年了，他們早年創(chuàng)業(yè)的時候治理上的安排，我覺得特別受啟發(fā)。當時郭總他們幾個人一起創(chuàng)業(yè)，他們有幾個規(guī)定：一個是大家各占多少，那是定好的，一開始要講清楚。還有規(guī)定時限，也就是從開始創(chuàng)業(yè)到十年不能抽身。十年之內(nèi)，如果要走就光屁股滾蛋，五年到十年，還可以留下一半的股份，到了十年就可以退休，做自己喜歡做的事。
　　郭梓林：我現(xiàn)在十六年了，所以我到這里來講課不打卡，現(xiàn)在上班不要打卡了，因為原來有約定，十年就不要打卡。
　　慕云五：還有一個就是每個人賺的錢，一定是從這個公司中賺的。
　　郭梓林：收入來源的單一性。
　　慕云五：現(xiàn)在郭總還可以出來講課賺錢，那時候他肯定是不允許這樣做的。還有就是在多少年之內(nèi)，即便是賺了錢也不分紅，五年還是七年？
　　郭梓林：十年。
　　慕云五：十年不分紅？
　　郭梓林：分紅了就怕你獨立了。
　　慕云五：對，所以這是一個很好的制度安排。
　　現(xiàn)代商人要解決三個問題
　　薛燦宏：那么，現(xiàn)代企業(yè)家要解決的三個問題，作為企業(yè)家，把這三個問題解決了，企業(yè)就能搞好了。這三個問題解決不了，就很麻煩。*9個問題是商業(yè)模式，要善于講故事，善于忽悠，能夠把現(xiàn)金資金找進來。第二個模式是產(chǎn)權模式，產(chǎn)權究竟是誰的，為誰做事，每個人都知道自己在為誰打工，把這個概念搞清楚；第三個模式是治理模式，這是現(xiàn)代企業(yè)家要解決的三個問題。古代商人跟現(xiàn)代企業(yè)家的區(qū)別僅僅是外部環(huán)境的不同而已，就是我們剛才講的三個模式，可能古代商人沒有這個問題。
　　郭梓林：也是商業(yè)模式，所以古代人為什么無子不開分店，就怕職業(yè)經(jīng)理人給黑了。
　　薛燦宏：產(chǎn)權有問題。
　　郭梓林：他的產(chǎn)權不能擴展，因為在當時的條件下，開分公司就被別人黑走了。像中醫(yī)、學武的都是傳子不傳女，他們都保護產(chǎn)權。
　　慕云五：公司治理方面，晉商有很大的貢獻，他們有很多模式，比如那時候的掌柜，就相當于現(xiàn)在的總經(jīng)理。
　　郭梓林：對。
　　慕云五：掌柜有他的頂身股，他不用拿銀子來入股，而很多人是拿銀子來入股的。而且掌柜的份額很大，實際上他們那個時候，應該是很完備的。
　　郭梓林：已經(jīng)是高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人了。
　　薛燦宏：我剛才也學到一點，古代商人跟現(xiàn)代的企業(yè)家是相同的。其中還有一個最核心，就是剛才郭總所講的，進來的要小，出去的要大，這一點是最本質(zhì)的。如果進來的大，出去的小，那就是個敗家子，這個企業(yè)家肯定干不長?？傊?，成功的商人、成功的企業(yè)家，必須要具備這幾個關鍵詞，*9是賺錢的欲望，沒有這個欲望，你就沒辦法干；第二個是勤奮，很多成功的商人，成功的企業(yè)家，從小都很能吃苦；第三個關鍵詞是到誠信，如果不誠信，你可能掙一點蠅頭小利，但是做不大。另外還要具備三個覺，幻覺、先覺、直覺。最后還有一個關鍵詞，就是素養(yǎng)。做企業(yè)往往是一個非常危險的行業(yè)，要和政府和社會各方面，和黑社會打交道，如果素養(yǎng)不夠，說不定就死了，如果素養(yǎng)夠了，再具備前面幾個關鍵詞，那么你這個企業(yè)就能搞出一個五百強來。　　
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