提問對于我們學(xué)習(xí)知識，職場工作來說必不可少。雖然看似簡單，但你真的會提問嗎？
　　一、有意義地提問
　　與眼睛和耳朵不同，我們每個(gè)人只有一張嘴，所以要少說才是，提問也一樣。
　　提問之前，需要仔細(xì)思考，而不是應(yīng)急反應(yīng)地隨意提問。因?yàn)槊恳淮蔚臏贤ǘ俭w現(xiàn)了自我形象，留給別人成熟睿智還是毛糙唐突的印象完全在自己。尤其在與上級或資深人士溝通的過程中，這點(diǎn)更為重要。
　　舉例說，老板認(rèn)為某位經(jīng)理的項(xiàng)目排期不甚合理，于是在會上提示他需要考慮另外一些核心因素，這時(shí)他立即反駁說：“那其他相關(guān)人的日程都無法更改怎么辦？”這樣的提問未免有些疏于思考，體現(xiàn)了自己的思考力、溝通力、整合資源的能力、應(yīng)變能力以及克服困難的能力等都較弱，同時(shí)如果形成了習(xí)慣，久而久之在其他同事面前也樹立不起威信。
　　另外，在公眾場合，有些人較喜歡挑戰(zhàn)別人，比如領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威或研究者等等，所以會提出一些有點(diǎn)嘩眾取寵味道的問題，這樣只能加深別人都自己的負(fù)面印象，不會達(dá)到令別人下不來臺的目的。這種案例在校園宣講會、招聘現(xiàn)場、專題講座、主題演講、答記者問、采訪，以及領(lǐng)導(dǎo)與員工對話等場合屢見不鮮。
　　二、邊看邊問，邊聽邊問
　　在望聞問切中，問排行第三，說明要先打好望和聞的基礎(chǔ)，并且在問的同時(shí)也要以望和聞為主，即多看多聽，少說少問。當(dāng)然這與積極參與討論并不矛盾，例如在腦力激蕩的環(huán)節(jié)，則需要發(fā)揮能動性、創(chuàng)造性和配合度，多提出好的點(diǎn)子，即便有時(shí)可能只起基座的作用。
　　有準(zhǔn)備地提問時(shí)，也不是按部就班把事先準(zhǔn)備好的問題一股腦兒地都搬出來，而是多看多聽多溝通，隨著看到、聽到以及交流到的情況及時(shí)作出調(diào)整；這時(shí)，可能有的問題就不用再提出了。所以提問是否有水平，其實(shí)從某種程度上是在檢驗(yàn)觀察和傾聽的水平。
　　在訪談、采訪、向上級匯報(bào)以及交流會等場合會用到很多如上技巧；如果運(yùn)用不當(dāng)則會在提問時(shí)被對方迅速打回來：“這個(gè)問題我剛剛已經(jīng)回答了”。
　　時(shí)不時(shí)也有朋友在面試之前向我請教招聘官通常所提的問題，我的回答是，高水平的招聘官是追問技術(shù)高的人，而不是只問結(jié)構(gòu)性問題的人，即把事先準(zhǔn)備好的問題一個(gè)個(gè)問出來，而與應(yīng)聘者沒有什么互動的人。
　　三、先提問題，再說背景
　　這一點(diǎn)對不少人都是很大的挑戰(zhàn)。在我和許多高層領(lǐng)導(dǎo)者合作的過程中，他們普遍提出這樣的一個(gè)苦惱，即下屬不會匯報(bào)和提問。他們希望的是一分鐘之內(nèi)把核心問題說清楚，而大多的員工都是用倒敘法，從最初的背景信息開始講，一五一十地把來龍去脈交待得盡量詳細(xì)，令急需知道結(jié)果或核心問題的老板很撓頭，簡直聽得是一團(tuán)霧水，不知所云；有時(shí)發(fā)生緊急事件，只得馬上去處理，則這次匯報(bào)就擱淺了。
　　所以，對于提問，我的建議是*9句話先把問題亮相，*4在20個(gè)字之內(nèi)完成，然后如果有必要再介紹關(guān)鍵的背景情況，通常來講，*4整理出三個(gè)以內(nèi)的要點(diǎn)，以支持問題或結(jié)論。接下來通過觀察發(fā)現(xiàn)還有必要再陳述更具體的某些方面信息，才需要繼續(xù)說明。這是一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)，從塔尖到塔底分三層；而不是倒金字塔結(jié)構(gòu)。
　　典型的例子是，某銷售部門在做年度合作方的評價(jià)盤點(diǎn)，一位員工走訪了某合作方回來之后向老板匯報(bào)，傳統(tǒng)的做法是從與合作方一見面開始說起，而金字塔式的結(jié)構(gòu)是先說綜合評價(jià)是多少分，接下來說為什么。如果需要給合作方提供必要的支持，尋求老板的批示，則需要先說需要老板提供的支持是什么，不知是否能夠得到批準(zhǔn)，然后再說原因及必要背景信息。
　　四、帶著好奇心提問
　　望和聞容易出現(xiàn)先入為主，問也是一樣，所以需要暫時(shí)把自己的成見放在一邊才能對探討的內(nèi)容產(chǎn)生興趣，也才能提出高質(zhì)量的問題。
　　例如某部門有位非常能干的資深員工H，正因?yàn)樗芰?qiáng)，所以得到很多人的信任，重要的責(zé)任和項(xiàng)目都愿意交給他，因而他每天也忙得不亦樂乎。同時(shí)，有一些職場新人很仰慕他，很想向他學(xué)習(xí)請教，而每次看到他的工作狀態(tài)便不好意思打擾；H也一直用習(xí)慣的溝通方式與新人溝通，因認(rèn)為他們應(yīng)該和自己一樣聰明，所以也用短平快的方式回答他們的問題，但實(shí)際上對于新人來講是消化不良的。這時(shí)，新人其實(shí)可以找合適的時(shí)機(jī)帶著好奇心提問，“您是怎么做到那么棒的呢？”“您在遇到這樣的問題通常是怎么思考的呢？”。。。引發(fā)H分享自己過人的經(jīng)驗(yàn)和方法。
　　五、新人不懂就問，老人慎重提問
　　初來乍到的優(yōu)勢主要是時(shí)間的優(yōu)勢，所以可以趁著別人認(rèn)為自己新而在盡量短的時(shí)間內(nèi)把不懂的東西搞懂，時(shí)間越長優(yōu)勢就越小。如果提出一些所謂的愚蠢問題（通常是WH-問題和YES/NO問題），恐怕也就是在這個(gè)時(shí)間，大家總會原諒一個(gè)新人在短期內(nèi)由于信息不充分或經(jīng)驗(yàn)不足而犯的錯(cuò)誤。
　　而隨著時(shí)間的推移，人們會認(rèn)為新人應(yīng)該上手了，這時(shí)如果再提愚蠢的簡單問題恐怕就會對評價(jià)產(chǎn)生影響，當(dāng)然，最終影響的是自己發(fā)展的速率。所以新人可以充分利用這個(gè)難得的優(yōu)勢，但務(wù)必聰明地學(xué)習(xí)，及時(shí)總結(jié)知識和經(jīng)驗(yàn)，學(xué)會舉一反三；問過的就一定要記住，再問一定是新的問題，與以前的提問沒有大多關(guān)聯(lián)的問題。
　　老人（相對來公司時(shí)間較久的）雖然可以不恥下問，但忌諱提“愚蠢”問題。需要謹(jǐn)慎地思考之后，嘗試了多種努力之后，才可以試著提問，因?yàn)橐粋€(gè)簡單的提問會引起綜合的評價(jià)。就像前幾天有一位經(jīng)理想把他的一位來了四年的下屬送到我這里再訓(xùn)練一下基礎(chǔ)技能一樣，因?yàn)樗?jīng)常提出“連大學(xué)畢業(yè)生都不會提出的常識性問
　　六、上級選擇題，下級開放題
　　以前提過上級通常喜歡做選擇題，因?yàn)樗麄兊臅r(shí)間有限，再加上他們希望訓(xùn)練下屬思考、行動和自我解決問題的能力，所以他們希望與下屬在有一定高度的平臺上討論，而不是去回答對自己的多年積累來說非常簡單的WH-問題和YES/NO問題。一般來講，員工經(jīng)過一次次提案的過程之后，如果注意及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，修正自己的思路和方法，會逐漸理解和順應(yīng)高層的思路，也便離下一次晉升越來越近。
　　而面對下屬，則盡量向他提開放式問題，以引發(fā)他的思考，而不直接告訴他答案，這是教練技術(shù)最核心的內(nèi)容。好的企業(yè)教練是能夠耐住性子從長計(jì)議的，所以他們會引發(fā)下屬思考，盡管要經(jīng)歷一個(gè)從不理解到理解甚至最終也不被理解的艱苦過程。其實(shí)，最簡單的管理方式恐怕是命令式或指令式，即告訴下屬做什么，怎么做；然而教練式是更能夠培養(yǎng)人才的行之有效的方法。
　　例如一位員工上交了一份可行性報(bào)告，對于老板最簡單的是直接在上面修改，然后發(fā)給他；而教練式的方法是通過一個(gè)個(gè)提問讓他自己找到答案，例如“咱們作為總部在做這個(gè)議案時(shí)還需要考慮什么呢？”，“在資源的方面，還有哪些是可以利用的呢？”，以及“經(jīng)過咱們今天的討論，下次再做類似的方案，可以有哪些借鑒的地方呢？”等等，都是很有建設(shè)性的提問，因?yàn)樵谑谥詽O，而不是授之以魚。
　　
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