總體戰(zhàn)略是指整體意義上大到國家，小到公司及個人的發(fā)展大方向。一般會根據(jù)希望達到的目標，制定3-5年，或5-10年，或10-20年的階段計劃。國家、公司、個人的所有“活動”會圍繞總目標、階段目標來開展?？偰繕嘶蚩偟陌l(fā)展方向，就是總體戰(zhàn)略。
主要內(nèi)容
規(guī)定企業(yè)的使命和目標，定義企業(yè)的價值；關(guān)注全部商業(yè)機遇，決定主要的業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展方向；確定需要獲取的資源和形成的能力，在不同業(yè)務(wù)之間分配資源；確定各種業(yè)務(wù)之間的配合，保證企業(yè)總體的優(yōu)化；確定公司的組織結(jié)構(gòu)，保證業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略符合股東財富最大化的要求。
總體戰(zhàn)略是由公司層管理者制定的戰(zhàn)略。公司層管理者包括公司總經(jīng)理、其他高層管理者、董事會，以及有關(guān)的專業(yè)人員。公司總經(jīng)理是公司戰(zhàn)略的設(shè)計者，承擔總體戰(zhàn)略成效的終極責任。
分類
總體戰(zhàn)略一般可分為：
防御型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在著許多可供選擇的戰(zhàn)略類型，這不僅是因為企業(yè)決策者的視角不同，而且還因為企業(yè)具有不同的層面、不同的內(nèi)在特質(zhì)和外部環(huán)境，會在不同的條件下選擇不同的戰(zhàn)略。
企業(yè)策劃
企業(yè)總體戰(zhàn)略策劃有四個步驟：
一、認識和界定企業(yè)的使命
二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位
三、在此基礎(chǔ)上分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和決定投資戰(zhàn)略
四、選擇進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成長策略
明確企業(yè)的使命
明確企業(yè)的使命就是針對“本企業(yè)是干什么的”和“企業(yè)應(yīng)該是怎么樣的”兩個問題，進行思考和作出的回答。
界定企業(yè)使命的參考因素：
歷史文化所有者、管理者的意圖和想法環(huán)境的發(fā)展、變化資源核心能力和優(yōu)勢
撰寫企業(yè)使命說明書：
（一）、明確企業(yè)的活動領(lǐng)域
1.產(chǎn)品范圍
2.市場范圍
3.縱向范圍
4.地理范圍
（二）、闡述企業(yè)的主要政策
用以指導(dǎo)員工如何對待顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、競爭對手和一般公眾。目的在于使整個企業(yè)的各個組成部分，在重大問題或原則上能夠步調(diào)一致、有共同的標準參照、遵循。
（三）、提出企業(yè)遠景和發(fā)展方向
區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位
戰(zhàn)略經(jīng)營單位的基本特征：
有自己的業(yè)務(wù)有共同的性質(zhì)和相要求掌握一定的資源有其競爭對手有效的管理班子人事經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工作，區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位的主要依據(jù)，是各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線。
共同經(jīng)營主線是指目前的產(chǎn)品、市場與未來的產(chǎn)品、市場之間的一種內(nèi)在聯(lián)系。
企業(yè)區(qū)分不同的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，目的是為了將企業(yè)使命具體化并分解為各項業(yè)務(wù)或某一組業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略任務(wù)。主要注意以下幾方面：
市場導(dǎo)向不是產(chǎn)品導(dǎo)向切實可行而不是包羅太廣，否則會失去共同的經(jīng)營主線。
規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略
（一）、波士頓咨詢集團法――市場增長率－市場占有率矩陣
明星類
市場增長率和相對市場占有率都高的單位，由于增長迅速，企業(yè)必須投入巨資以支持其發(fā)展。
金牛類
市場增長率低、相對市場占有率高。業(yè)務(wù)能給企業(yè)提供較多的現(xiàn)金，或用來支持其他業(yè)務(wù)的生存和發(fā)展。
問題類
市場增長率高，相對市場占有率低。前途未卜，也可能是投入市場時間較短的業(yè)務(wù)。
瘦狗類
市場增長率與相對市場占有率你的業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)不應(yīng)追加投入。
4類業(yè)務(wù)是相互變化的，具有一定的生命周期。4類業(yè)務(wù)在企業(yè)中的比例不高于：
明星類：金牛類：問題類：瘦狗類=2：2:3:3。
根據(jù)以上可供選擇的戰(zhàn)略包括：
拓展戰(zhàn)略：適用于明星類和有希望向明星類轉(zhuǎn)化的問題類業(yè)務(wù)。維持戰(zhàn)略：適用于金牛類業(yè)務(wù)。收割戰(zhàn)略：適用于金牛類前景暗淡的業(yè)務(wù)，可適用于瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。放棄戰(zhàn)略適用于對企業(yè)造成負擔的面沒有發(fā)展的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。
（二）、通用電器公司法
通用電器公司提供的分析方法稱為――戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃網(wǎng)格，簡稱“GE”。評估業(yè)務(wù)應(yīng)考慮以下因素：
1、行業(yè)吸引力；
2、業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)實力，即競爭能力。
行業(yè)吸引力取決于下列因素：
市場規(guī)模市場增長率利潤率競爭激勵程度周期性季節(jié)性規(guī)模經(jīng)濟效益單位產(chǎn)品成本隨生產(chǎn)和分銷規(guī)模的擴大而降低的行業(yè)，吸引力大。學(xué)習(xí)曲線單位產(chǎn)品成本有可能隨著經(jīng)營管理經(jīng)驗的增長而。
業(yè)務(wù)受以下因素影響：
相對市場占有率價格競爭力產(chǎn)品質(zhì)量顧客了解度推銷效率地理優(yōu)勢。
規(guī)劃公司成長戰(zhàn)略
投資戰(zhàn)略決定的是哪些經(jīng)營單位要發(fā)展、擴大，哪些要收割、放棄。
新增業(yè)務(wù)系統(tǒng)思路：
一、在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，尋找發(fā)展機會
二、分析建立和從事某些與目標業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性
三、考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)，但有較強吸引力的業(yè)務(wù)。
三種成長戰(zhàn)略：
密集性增長戰(zhàn)略：
企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場有贏利潛力，可采用。主要包括三種形式：
市場滲透戰(zhàn)略通過各種營銷措施，吸引顧客，增加現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的銷售量。市場開發(fā)戰(zhàn)略努力使現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略在現(xiàn)有市場上通過改進原有產(chǎn)品或增加新產(chǎn)品來達到增加銷售的目的。
一體化增長戰(zhàn)略：
企業(yè)所屬行業(yè)的吸引力和增長潛力大，可采用。主要包括三種形式：
后向一體化戰(zhàn)略生產(chǎn)企業(yè)向后控制供應(yīng)商，使供應(yīng)和生產(chǎn)一體化，實現(xiàn)供產(chǎn)結(jié)合。前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)向前控制分銷系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)銷結(jié)合。橫向一體化戰(zhàn)略兼并或控制競爭者的同類產(chǎn)品企業(yè)。
以上三種形式，可以在同一家企業(yè)實現(xiàn)。
多角度增長戰(zhàn)略：
亦多樣化或多元化，即向本行業(yè)以外發(fā)展，擴大業(yè)務(wù)范圍，實現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營。主要有三種形式：
同心多角化戰(zhàn)略以現(xiàn)有產(chǎn)品為中心向外擴展業(yè)務(wù)范圍，利用企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)和力量，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品近似的新產(chǎn)品。橫向多角化戰(zhàn)略為穩(wěn)定現(xiàn)有顧客，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品無關(guān)的新產(chǎn)品。綜合多角化戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)無關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客。
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