會計核算失真是指會計核算不能真實地反映會計主體的經(jīng)濟活動情況,會計數(shù)據(jù)和會計資料不真實、不準確是其主要特征,它體現(xiàn)于會計憑證、會汁賬簿、會計報表副財務(wù)分析等會計信息輸出的各個環(huán)節(jié)。
財務(wù)分析報告中常見的九大問題:
一、立足點不清,把報告寫成下對上的匯報
財務(wù)分析應(yīng)該成為公司管理的工具。作為工具,財務(wù)分析應(yīng)立足于財務(wù)數(shù)據(jù),揭示公司存在的問題,分析問題產(chǎn)生的原因,并提出有針對性的解決方案。如果異位,把財務(wù)分析演變成下級對上級的匯報,分析報告將會變味,分析問題會變成尋找客觀理由,解決問題會變成推諉責(zé)任。最終,管理工具會淪落為表功道具。
二、機械套用模板
財務(wù)輸出模板化的理念現(xiàn)在已經(jīng)深入人心了。模板化的好處表現(xiàn)為:①上級將自己的意圖直接說出來了,下級就不用猜測了;②交付格式統(tǒng)一,便于匯總;③填報時可直奔主題,省去了下級的無效工作量;④關(guān)注點明確,減少了上級的無效閱讀。說白了,就是把少數(shù)人思考的結(jié)果作為集體意識貫徹下去,讓大家都省點心。
不少集團公司都會編制財務(wù)分析模板,下發(fā)給分子公司使用。一旦有了模板,分子公司的會計人樂得省心,直接套用模板,而不考慮自己的實際是否與模板匹配。試想,模板是根據(jù)集團的共性設(shè)計的,每個公司都有自己的特色,不加變通,模板就成了膠柱鼓瑟了。
三、把握不住重點,沒能重點揭示根本性的問題
每個企業(yè)經(jīng)營中都會有最突出的問題,或者說是最根本的問題,如同企業(yè)的病灶。這一病灶又會引來諸多的不良反應(yīng)或其他疾病,但這些反應(yīng)與疾病都是次要的。成功的財務(wù)分析需要透過財務(wù)數(shù)據(jù),找出企業(yè)最根本的問題。譬如,公司銷售收入下降,有研發(fā)設(shè)計的原因,有成本價格的原因,有質(zhì)量的原因,有廣告宣傳的原因,根本的原因可能是研發(fā)設(shè)計不夠時尚。如果不能拿捏住它,所有的分析都將是膚淺的,甚至可能是方向性誤導(dǎo)的。
四、揭示出的問題與對應(yīng)專項分析不能呼應(yīng)
分析一旦揭示出了公司最根本的問題,就需要對此問題進行專項的、深入的分析。譬如,公司資金鏈緊張,主要是因應(yīng)收賬款過度膨脹造成的。揭示這一問題后,專項分析就應(yīng)定位在如何限制新增應(yīng)收賬款、如何清收前期應(yīng)收賬款、如何制定賒銷政策與進行客戶評級。這樣娓娓道來,才能首尾呼應(yīng),讓分析報告富有邏輯性。要是揭示出的問題與專項分析風(fēng)馬牛不相及,做出的財務(wù)分析必然會與業(yè)務(wù)實質(zhì)兩張皮。
五、就數(shù)字論數(shù)字,沒有挖掘業(yè)務(wù)層面的原因
財務(wù)分析報告中,我們經(jīng)常能看到此類話語,“公司利率下降了20%,主要因為收入下降了10%,管理費用增加了20%,銷售費用增加了15%”。這樣的數(shù)據(jù)羅列,實際不能稱之為分析,因為我們看不出收入緣何而下降,費用因何而增高。建議這么寫,“因華南市場推廣受阻,xx產(chǎn)品銷量降低了30%,導(dǎo)致毛利減少xx萬元”,“因?qū)懽謽亲饨鹕蠞qxx萬元,導(dǎo)致管理費用增加了20%;華南市場廣告投入增加xx萬元,導(dǎo)致銷售費用增加了15%”。把數(shù)據(jù)背后的故事說出來,分析報告會更打動人。
六、定性描述多,定量分析少
“因市場競爭加劇,公司收入出現(xiàn)大幅下降,利潤也因之降低。”這是典型的定性式描述。如果財務(wù)分析不能做到量化,只是寬泛地講原因,分析結(jié)果的可信度要下降許多。大家都希
望能做到分析量化,言之有據(jù),應(yīng)該承認,很多時候數(shù)據(jù)確實不易取得。有的是因為沒有積累,有的是因為核算顆粒度太粗放,有的是因為核算維度未涉及,有的是因為組織架構(gòu)調(diào)整。除了這些原因,還可能是因為我們對市場、對業(yè)務(wù)理解不透徹。量化分析不僅是財務(wù)核算精準的體現(xiàn),也是財務(wù)人員深入理解業(yè)務(wù)的體現(xiàn)。
七、預(yù)測的準確性差
財務(wù)分析報告在結(jié)尾處往往要對全年的經(jīng)營指標結(jié)果進行預(yù)測。預(yù)測準確與否,從某種程度上講也是檢驗財務(wù)分析效果的標尺。談及華為的財務(wù)預(yù)測工作時,任正非曾說,預(yù)測是管理的靈魂。財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持從事后走向事前,預(yù)測是可以為之的舉措。準確的預(yù)測有助于公司做出正確的決策,可以優(yōu)化公司的資源配置。
八、任務(wù)令表述不清晰,改進措施空泛
對出現(xiàn)問題的原因分析清楚后,就需要提出解決思路了。如果能在分析報告中讓解決問題的思想落地,這等于把財務(wù)分析推進到了經(jīng)營分析的高度。既然是期望解決問題,責(zé)任就要落實到人,要有明確的解決措施,要有完成任務(wù)的時間節(jié)點??斩吹娜蝿?wù)令諸如,“措施:加強市場推廣;責(zé)任人:銷售部全體”。可執(zhí)行的任務(wù)令應(yīng)做到措施就是行動方案,如“在當?shù)仉娨暸_投放xx分鐘的廣告,每月選擇一個萬人社區(qū)進行一次路演推廣”,責(zé)任人可以追責(zé)、可以負責(zé),時間節(jié)點是考核的依據(jù)。
九、前后期任務(wù)令無閉環(huán)
財務(wù)分析應(yīng)該是持續(xù)進行的,按月度或季度完成。這就要求前后月度或季度的分析報告應(yīng)相互呼應(yīng),特別是上一期的任務(wù)令在本期要有驗收,是否都完成了,為何有的沒有完成,未完成的本期是否需要繼續(xù)推動,這些都應(yīng)該在報告中體現(xiàn)。如果報告中對此不做要求,責(zé)任落實可能就是一句空話。如果財務(wù)分析不能改進工作,不能成為管理的工具,分析報告將成為會計人自說自話,而喪失應(yīng)有的價值。
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