現(xiàn)在擔(dān)任殼牌(中國)有限公司并購及商務(wù)財務(wù)總經(jīng)理的張磊經(jīng)歷過多家不同類型的企業(yè)，曾在荷蘭商業(yè)銀行投行部、中國銀行、中信銀行等金融機(jī)構(gòu)工作過10年，隨后又先后在西門子、中鋁集團(tuán)負(fù)責(zé)并購事宜。
經(jīng)歷豐富的張磊因此對不同企業(yè)的決策機(jī)制非常了解，也對CFO的角色有了更為深刻的理解。
張磊將領(lǐng)導(dǎo)力比喻成虎、狼和羊。他認(rèn)為虎性的領(lǐng)導(dǎo)者是[**]級的人物，并不容易達(dá)到;狼性的領(lǐng)導(dǎo)者在商言商，通過自身努力謀取控制地位;羊性的領(lǐng)導(dǎo)者則比較平和。作為CFO，狼性稍顯霸道，羊性又過于軟弱，張磊認(rèn)為在經(jīng)過一段磨合后，介于狼與羊之間偏向狼性的位置是職業(yè)經(jīng)理人可以選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式。
對于CFO在企業(yè)中扮演的角色，張磊有其獨到的理解。
首先是企業(yè)中的統(tǒng)計局。CFO整理數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)匯總成分析報告，按照會計標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行處理，同時還要對企業(yè)所處的宏觀、微觀環(huán)境作出下一步判斷。張磊舉例說，“CFO要判斷企業(yè)發(fā)展和運營穩(wěn)定在現(xiàn)階段哪個更重要，當(dāng)現(xiàn)金流出現(xiàn)問題時，是精簡投資還是進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)化，或者通過杠桿獲得資金來源。力拓2007年時就曾經(jīng)因為高杠桿導(dǎo)致了現(xiàn)金流問題，影響了股價。資金是企業(yè)的血液，財務(wù)問題會直接影響企業(yè)的生存問題，CFO通過對數(shù)據(jù)的把握對企業(yè)進(jìn)行把脈，將企業(yè)的狀況通過報表、分析，像心率儀一樣顯現(xiàn)出來。”
其次是企業(yè)的稅務(wù)局。CFO通過內(nèi)控體系將收入一部分上收進(jìn)行垂直管理，把現(xiàn)金流通過集中資金池更好地利用起來。資金分散不僅會導(dǎo)致資金管理成本增加，還使企業(yè)比較松散，無法形成一盤棋，稅務(wù)局就是將現(xiàn)金收益集中起來，形成企業(yè)總體上的控制。
第三是企業(yè)的財政局。財政局負(fù)責(zé)下?lián)苜Y金，既有控制職能又有制定戰(zhàn)略的職能，決定著企業(yè)的資金應(yīng)當(dāng)投向何處。張磊說，CFO要決定企業(yè)增長是通過對外投資進(jìn)行外部增長還是通過對內(nèi)投入技術(shù)革新和內(nèi)控實現(xiàn)增長。他以西門子為例，西門子作為市場化的制造業(yè)，將維持品牌生命力作為發(fā)展戰(zhàn)略，每5到10年便會將企業(yè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行更新，發(fā)展朝陽產(chǎn)業(yè)，摒棄夕陽產(chǎn)業(yè)，保持企業(yè)整體而不是在某一個行業(yè)里的生命力。不同的行業(yè)有不同的產(chǎn)業(yè)特征，CFO決定企業(yè)將資金投向哪里，以何種方式投資才是*3選擇。
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