很多財務(wù)工作從業(yè)者，從業(yè)時間越長，常常越來越覺得財務(wù)工作的乏味，漸漸認同了人們對會計的傳統(tǒng)認識：一份枯燥的工作。對此，我卻另有感悟。也許是因為學經(jīng)濟學出身的緣故，或者是因為在銀行做了幾年企業(yè)分析使然，自從接觸企業(yè)財務(wù)工作開始，我更關(guān)注的是企業(yè)的商業(yè)運作和模式，至于會計，那只是一種經(jīng)濟語言，本身并無多大意義，重要的是它所描述的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的實質(zhì)。
因此，對于一名財務(wù)管理人員來說，透過報表去探究背后的原因則是最有意義的工作。之所以感覺乏味，也許是因為沒有時間和精力去做這些事，事務(wù)性的工作和數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)占據(jù)了大量的時間。在CFOAsia上發(fā)表的一份調(diào)查報告對此做了清晰的描述：亞洲財務(wù)經(jīng)理人66％的時間用于日常管理和核算工作，14％的時間用于風險管理，僅20％的時間用于公司戰(zhàn)略與分析工作。
在眾多企業(yè)（尤其是國有企業(yè)）里財務(wù)是一個職能部門，想要將大部分時間和精力投入到戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)分析上顯然不現(xiàn)實。如果僅將自己定位于“賬房先生”則又似乎貶低了自身價值，因為企業(yè)管理層一再強調(diào)財務(wù)對經(jīng)營的指導作用。其實，這并不是一個進退兩難的尷尬境地，只要轉(zhuǎn)變一下工作思路、把自己擺放到一個盡可能高的層面上去審視日常工作，我們會發(fā)現(xiàn)許多其他部門所不能看到的問題，如果再進一步地多做些工作去設(shè)法解決這些問題，就很有可能為企業(yè)創(chuàng)造出意想不到的效益。
所以，未必只有戰(zhàn)略、規(guī)劃、重組和并構(gòu)之類的宏觀財務(wù)分析才有價值，那些復雜而深奧的公式計算也未必更有現(xiàn)實意義，對于大多數(shù)財務(wù)管理人員來說，日常工作中就充斥著各種各樣的有價值的財務(wù)分析，等待著我們?nèi)ネ诰蚝吞釤挕?/div>
關(guān)注不同商業(yè)模式對經(jīng)營成果的影響
財務(wù)人員最基本的一項工作就是對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的核算，除了對歷史經(jīng)濟交易進行核算之外，還包括對未來的交易進行核算。這并不完全等同于預(yù)算的概念。對一項即將執(zhí)行的業(yè)務(wù)進行事前的核算，往往有助于我們找到一個更好的商業(yè)模式，為企業(yè)帶來更多未來經(jīng)濟利益的流入。
案例一
2001年，一家國際工程公司（以下簡稱甲方）承接了一項海外通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目，委托國內(nèi)一家設(shè)備供應(yīng)商（以下簡稱乙方）負責該項目的設(shè)計、提供設(shè)備及配件、安裝調(diào)試以及系統(tǒng)開通等工作。根據(jù)最終用戶對設(shè)備的要求，該項目的標的涉及到國內(nèi)外廠商的產(chǎn)品以及乙方的設(shè)計與工程服務(wù)，對于乙方來說該項目的商業(yè)模式涵蓋了內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)形式繁瑣復雜。由于甲方的承包合同在先，項目總的銷售規(guī)模和利潤水平是個不變的定量，留給甲乙雙方的就是一個切蛋糕的問題。甲方根據(jù)自身的盈利模式，明確了國產(chǎn)銷售、轉(zhuǎn)口和進料加工的商業(yè)模式，確定了與乙方之間結(jié)算的合同金額為10900萬元。為結(jié)算方便又同時分別確定了國產(chǎn)、轉(zhuǎn)口和進料加工產(chǎn)品的結(jié)算價格。合同于2001年底生效。
對于乙方來說恰當?shù)倪\作模式是盈利的關(guān)鍵。為了理清復雜的業(yè)務(wù)關(guān)系，乙方財務(wù)人員根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)畫出了商品、資金和票據(jù)結(jié)算的流程圖，并就該業(yè)務(wù)咨詢了當?shù)氐亩悇?wù)機關(guān)和海關(guān)等機構(gòu)。然而，甲方經(jīng)財務(wù)人員對乙方現(xiàn)有的條件和當?shù)氐恼哌M行分析后發(fā)現(xiàn)，采取進料加工的方式，乙方難以按期向甲方提交一些必要的文件，違約風險很大?？紤]到我國加入WTO后關(guān)稅的變化，乙方財務(wù)人員提出了直接進口材料在國內(nèi)組織加工生產(chǎn)再銷售給甲方的方案，新的方案產(chǎn)生了大額的增值稅款，如果維持原合同額不變，乙方必將蒙受損失，如果提高合同額，甲方的利益將受到影響，為了合同的順利執(zhí)行以及將雙方的損失降到最小，乙方財務(wù)人員對不同商業(yè)模式下的合同損益重新進行測算，結(jié)合甲方關(guān)注的焦點問題做出適當讓步，最終達成了雙贏的方案，合同額提高了約700萬元。
然而，實際情況并沒有計劃的那樣理想和規(guī)范，很快又出現(xiàn)了新問題。2002年8月，乙方財務(wù)人員發(fā)現(xiàn)由于設(shè)備采購的實際價格和品種數(shù)量發(fā)生變化,導致轉(zhuǎn)口部分的商品的計劃進價和實際進價出現(xiàn)差異，計劃進價（即計劃銷售金額）為17013780元，實際采購價格為12628703元，差價為4385077元。其實該項目是一個整體合同，不同商業(yè)模式下交易金額的劃分僅是通過商務(wù)談判人為劃分的結(jié)果，因此，完全可以按照原合同金額確認收入并核算成本。但是如果按照配比原則進行詳細核算，不難發(fā)現(xiàn)若將超過采購成本的轉(zhuǎn)口部分的銷售額確認為收入缺乏理論依據(jù)，如果不確認為收入，對于公司無疑是一種損失。針對該業(yè)務(wù)，乙方財務(wù)人員以穩(wěn)健和合法為出發(fā)點，提出這樣的處理方案：
1．將計劃與實際采購之間的差價部分并入到銷售合同中，作為銷售收入處理；
2．將轉(zhuǎn)口采購成本部分作為與甲方的資金往來處理，即乙方支付的款項記入其他應(yīng)收款，當回款后再做沖減。
該處理方案的直接結(jié)果是乙方在該項目上比原計劃多做收入374792872元，多交稅金637147.88元。由于該方案有理有據(jù)，甲方最終認可，合同金額再度提高，乙方的收入進一步擴大。
以上案例表明，財務(wù)人員在日常核算工作中，多關(guān)注一下所核算的具體業(yè)務(wù)，深入分析具體業(yè)務(wù)的經(jīng)濟實質(zhì)以及交易雙方的利益關(guān)系，從財務(wù)管理的角度重新審視每一筆交易，有利于為企業(yè)爭取更多的利益，減少不必要的損失。業(yè)務(wù)人員的視野是有限的，他們更多關(guān)注的是如何獲取訂單和簽訂合同，至于這些訂單和合同給公司帶來怎樣的經(jīng)濟利益，受到專業(yè)知識和精力的限制，他們考慮得并不周到，這時就需要財務(wù)人員予以輔助和指導。所以，我們強調(diào)財務(wù)人員要深入具體業(yè)務(wù)，角色。
值得我們關(guān)注的是，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員都需要更新觀念，突破傳統(tǒng)職能的條塊分割，認為各司其職互不相干就能做好工作的意識已經(jīng)不再適合現(xiàn)代瞬息萬變的經(jīng)濟社會，靠一個人或一個職能部門的知識和能力不足以使企業(yè)的利益*5化。不同職能之間相互協(xié)作的管理模式被越來越多的企業(yè)采納，工作不再局限于按照行政管理方式劃分的各個部門的內(nèi)部。
然而，還有相當多的企業(yè)存在著這樣的抱怨：業(yè)務(wù)人員抱怨財務(wù)不能給他們提供更有價值的服務(wù)，財務(wù)人員則無奈于被排斥在經(jīng)營業(yè)務(wù)之外，因缺乏必要的信息和權(quán)限而難以充分發(fā)揮其職能，而企業(yè)高層們則感慨他們的財務(wù)部門沒能有效地指導經(jīng)營。這個問題已經(jīng)超出了財務(wù)分析本身，屬于業(yè)務(wù)管理模式的范疇，不過卻從另一個角度反應(yīng)出財務(wù)分析密切聯(lián)系業(yè)務(wù)的重要性。
分析業(yè)務(wù)流程 關(guān)注內(nèi)部控制
現(xiàn)在很多企業(yè)都通過了ISO9000之類的質(zhì)量管理認證，擁有一整套質(zhì)量管理和內(nèi)部控制的業(yè)務(wù)流程。然而這些并不是財務(wù)部門的職責，其中融入多少財務(wù)部門的意見也就不得而知。
自從2002年《薩班斯·奧克斯利法案》（Sarbanes-OxleyAct）頒布之后，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注公司的內(nèi)部控制。該法案第404條“管理層對公司內(nèi)部控制的評估”要求公司年報中包括一份“內(nèi)部控制報告”，該報告應(yīng)明確指出公司管理層對建立和保持一套完整的與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制系統(tǒng)和程序所負有的責任，并且包含管理層在財務(wù)年度期末對公司財務(wù)報告相關(guān)內(nèi)部控制體系及程序的有效性的評估。
其實，即使沒有這樣一部法律的要求，我們也應(yīng)該積極看待企業(yè)的內(nèi)部控制,一方面要積極促進企業(yè)經(jīng)營和贏利目標的實現(xiàn),另一方面要盡*5努力防止資源的流失。內(nèi)部控制在協(xié)助管理層防止資源流失,保證信息的可靠性和系統(tǒng)整體恰當運轉(zhuǎn)方面是必不可少的。
財務(wù)分析是檢查內(nèi)部控制合理性和有效性的有力工具，其作用是其他部門無法比擬和替代的。以下兩個案例節(jié)選自另一家通信設(shè)備公司財務(wù)部給公司管理層的財務(wù)分析報告，該報告提出了公司成立的最初三年時間內(nèi)業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制方面存在的問題。
案例二：質(zhì)量成本管理
目前，各公司負責產(chǎn)品銷售退回業(yè)務(wù)的部門為用戶服務(wù)部，該部門對退回的產(chǎn)品負責技術(shù)上的維修或更換，原則上也對相關(guān)的商務(wù)內(nèi)容負責。但是，這種職責劃分不利于公司的經(jīng)營管理，因為售后發(fā)生的質(zhì)量問題以及由此產(chǎn)生的退貨、換貨以及補充發(fā)貨等等問題只是反映在了用戶服務(wù)部，并沒有納入公司整體的市場營銷以及相應(yīng)的管理活動中，其結(jié)果是：公司只看到了銷售情況，而忽視了因質(zhì)量問題引發(fā)的退貨、維修更換等質(zhì)量成本對銷售收入的影響，也制約了財務(wù)部對相關(guān)成本和收入的確認和核算。
另外，單純由用戶服務(wù)部來處理售后質(zhì)量問題。從公司目前的業(yè)務(wù)流程和管理制度來看，
一是缺乏對其工作的監(jiān)督。
二是不利于市場部掌握產(chǎn)品銷售的整體情況，因為銷售合同包括了一定時間的質(zhì)量保證期，市場部有責任跟蹤產(chǎn)品的質(zhì)量情況和發(fā)生的質(zhì)量成本，并且在這段期間內(nèi)發(fā)生的保證費用要對財務(wù)部有一個明確的書面說明；保證期結(jié)束后的問題可以移交用戶服務(wù)部全權(quán)負責。
三是不利于維修更換產(chǎn)品的及時回款，因質(zhì)量問題引發(fā)的公司成本和費用與銷售合同息息相關(guān)，這些工作應(yīng)該由有關(guān)部門共同協(xié)作完成。目前為了盡可能掌握這類信息，財務(wù)部經(jīng)常為了一個產(chǎn)品的去向和用途要追查很多部門，詢問很多經(jīng)辦人員。這是一種本末倒置的做法，難以保證公司售后成本的確認和準確歸集。
案例三：發(fā)貨管理
在市場銷售方面，從任務(wù)的分解到產(chǎn)品發(fā)出歷經(jīng)多個環(huán)節(jié)，公司為此專門設(shè)計了一套流程，然而在實際操作中，管理和信息在該流程中呈現(xiàn)出單方向流動的特點，有關(guān)部門只對自己轄區(qū)內(nèi)的業(yè)務(wù)負責，沒有對整個流程和業(yè)務(wù)進行全面的監(jiān)督控制，其結(jié)果是難以對以下幾個問題予以可靠的回答和合理解釋的：
（1）銷售項目的具體分解是否經(jīng)濟合理；
（2）銷售項目的具體分解和產(chǎn)品生產(chǎn)是否一致；
（3）生產(chǎn)出的產(chǎn)品（包括領(lǐng)料和備貨）與實際發(fā)貨是否一致；
（4）實際發(fā)貨和市場銷售合同中的銷貨項目是否一致。
我們認為產(chǎn)品部應(yīng)該對*9個問題負責，市場部應(yīng)該對后三個問題負責。鑒于公司產(chǎn)品的多樣性和鮮明的專業(yè)性，財務(wù)部在合同毛利測算和成本核算中，默認銷售項目的分解和生產(chǎn)備貨都是合理的。
然而經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，市場部（也包括生產(chǎn)計劃部）沒有有效地解決后三個問題，因此我們不得不對這些問題表示懷疑。財務(wù)部為了提高成本核算的準確性，實際上已經(jīng)承擔起調(diào)查和回答這些問題的工作。我們從市場部取得銷售合同，從生產(chǎn)計劃部取得發(fā)貨清單，從倉儲部取得材料領(lǐng)用單，然后將這三者進行核對。
由于專業(yè)限制，財務(wù)部在將銷貨項目與實際發(fā)貨情況進行核對的過程中面臨很大的困難，我們往往為了調(diào)查三種單據(jù)之間的一個差異而詢問市場部、計劃部和產(chǎn)品部的經(jīng)辦人員，在詢問過程中，我們發(fā)現(xiàn)了很多不被財務(wù)部知曉的信息，比如維修更換情況、合同變更情況等（如果這些信息能夠及時地流到財務(wù)部，我們將節(jié)省大量時間）。然而這種詢問也并不能有效地解決問題，最后經(jīng)常是球又被踢回到財務(wù)部。
例如：XX移動項目，市場部開具結(jié)算單時，不能提供發(fā)貨清單（或類似單據(jù)），經(jīng)過財務(wù)部多方查找，發(fā)現(xiàn)實際發(fā)貨比合同多出兩臺主設(shè)備，我們將此問題向市場部提出后，經(jīng)過進一步調(diào)查才確認該多發(fā)貨物屬于尚未簽合同的其他銷售項目。
例如：YY聯(lián)通項目，在結(jié)算時我們發(fā)現(xiàn)合同簽訂的品種數(shù)量、發(fā)貨清單上的品種數(shù)量和領(lǐng)料單所反映的品種數(shù)量均不一致，市場部與計劃部均未能給予解釋。經(jīng)過調(diào)查分析后我們發(fā)現(xiàn)，三種單據(jù)之間缺乏內(nèi)在的聯(lián)系和配比關(guān)系，發(fā)貨和領(lǐng)料不能與具體的銷售合同對應(yīng)而產(chǎn)生差異，影響了成本核算的準確性。
案例二和案例三揭示的問題似乎有些幼稚，但是在一些快速成長的高科技企業(yè)里確實存在類似的問題。在此所要說明的是，財務(wù)管理人員對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的審查以及對各個業(yè)務(wù)模塊之間內(nèi)在關(guān)系的分析，必然有利于提高企業(yè)的管理水平、運作效率和效果，這也是我們在做財務(wù)分析時應(yīng)當關(guān)注的重要方面。不過，財務(wù)管理人員是否有時間、精力、耐心和毅力去深入探究業(yè)務(wù)流程和追查內(nèi)部控制的問題，則成為開展這種財務(wù)分析的關(guān)鍵所在。
提及財務(wù)分析，人們往往聯(lián)想起一大堆費解的指標公式，這些計算出來的各種各樣的比率可能更有助于企業(yè)業(yè)績的評價和管理，而那些能夠直接幫助提高企業(yè)價值和經(jīng)營管理水平的財務(wù)分析，往往又不具備成形的模型和公式，需要財務(wù)人員因地制宜地發(fā)揮自身所擁有的知識和技能，這也許才是財務(wù)分析最有魅力的地方。
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