目前,許多企業(yè)的績效管理只是單純?cè)u(píng)價(jià)員工業(yè)績的工具,而不是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度建立有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績效管理體系,從而使得績效管理基本上只起到調(diào)動(dòng)員工工作積極性的作用。
　　1、細(xì)節(jié)管理
　　實(shí)施績效管理,首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)和角色定位,除確保事事有人做,人人有事做以外,還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo),這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來,以有效激勵(lì)先進(jìn)者,鞭策落后者。
　　要把握細(xì)節(jié),細(xì)節(jié)把握程度越高,做得越細(xì),執(zhí)行效果越好,反過來,執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致,有助于員工對(duì)策略本身更深地理解,能理解得越透徹,能保證團(tuán)隊(duì)上下對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性,從而形成合力,提升績效。
　　2、崗位輪換,形成團(tuán)隊(duì)凝聚力
　　員工工作很細(xì)致、單一,這樣雖可確保動(dòng)作執(zhí)行到位,但也會(huì)引起員工對(duì)于工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的問題,為解決這個(gè)問題,企業(yè)可采取崗位輪換制度,以豐富員工工作內(nèi)容,不僅可提高員工滿意度,更重要的是,這樣員工也能因?yàn)橛H身經(jīng)歷多個(gè)崗位而能深刻體會(huì)自己該如何配合同事的工作,可培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神;再者,員工可互相流動(dòng),這樣對(duì)于員工而言意味著更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì),更大的發(fā)展空間,也就自然有了更多的工作熱情。還可以促進(jìn)及時(shí)、全面溝通,互相理解,推動(dòng)局部利益與整體利益相互協(xié)調(diào)。
　　讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌乃枷?其意義在于*5限度保證每個(gè)控制點(diǎn)以*5的可能實(shí)現(xiàn),從而保證整個(gè)目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào),各目標(biāo)保持可發(fā)展,可延續(xù)性,并與戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致。
　　3、充分溝通
　　當(dāng)員工對(duì)一個(gè)方案、決策沒有充分了解,必然缺乏對(duì)方案、決策本身的充分理解,因而員工就會(huì)有不同的想法,不能適應(yīng)企業(yè)的變革。要使員工能支持企業(yè)的變革,是基于對(duì)企業(yè)的大政方針,戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略以及企業(yè)文化等充分的理解。因此溝通與協(xié)調(diào)是績效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個(gè)前提,管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前溝通,對(duì)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解,結(jié)合員工的職位說明書,確定員工的階段性績效目標(biāo)。
　　3.1員工要了解企業(yè)的戰(zhàn)略
　　員工應(yīng)該深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的設(shè)計(jì),如果員工走了彎路,但知道大方向,頂多也是遲點(diǎn)到達(dá)目的地,倘若沒了大方向,走錯(cuò)方向就很難調(diào)整過來,理解了總戰(zhàn)略,員工就能自發(fā)調(diào)整,使員工自我管理與控制變得更有效。這樣,員工在執(zhí)行的時(shí)候,既能站在戰(zhàn)略的高度,從全局上把握公司的發(fā)展方向,使目標(biāo)的一致性與清晰性獲得提高;又能深入到實(shí)踐操作的每個(gè)細(xì)節(jié)上,有的放矢,確保每個(gè)細(xì)分的目標(biāo)服務(wù)和服從于總戰(zhàn)略、總目標(biāo)。
　　3.2員工應(yīng)該參與績效計(jì)劃設(shè)計(jì)
　　績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個(gè)員工績效的自我管理能力,使員工實(shí)現(xiàn)自我績效管理,提升企業(yè)的管理的水平。
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